Главную ценность организации здравоохранения, санатория составляют не помещения, оборудование и иное имущество, а люди, которые, в т. ч. используя это имущество, обеспечивают выполнение задач и достижение целей указанных организаций. Таким образом, результаты деятельности этих организаций зависят от профессионализма работающих в них людей, их способности действовать сообща.
Эффективная и слаженная работа устойчивого коллектива во многом зависит не только от того, насколько точно под требования руководителя подобран работник, но и от психологического климата, сплоченности, психологической совместимости внутри коллектива.
Оптимальное функционирование трудового коллектива напрямую зависит от личности руководителя, его способности организовать гармоничную систему взаимодействия людей в процессе их деятельности, умения координировать межличностные отношения сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей.
Для того чтобы коллектив не распался, а число конфликтов уменьшилось, руководителю необходимо знать социально-психологические особенности внутригрупповых взаимоотношений, важнейшее место среди которых занимает психологическая совместимость.
Психологическая совместимость персонала
Совместимость — это сочетание личностных характеристик, оказывающих положительное влияние на результаты совместной деятельности.
Психологическая совместимость персонала — это способность согласовывать (делать непротиворечивыми) свои действия и оптимизировать взаимоотношения в условиях совместной деятельности.
Способность согласовывать понимается как принятие:
- ролей, когда более опытный работник учит новичка;
- функций, когда подчиненный выполняет указание руководителя, соблюдает субординацию;
- интересов и мотиваций, когда бригада скорой помощи или команда реанимации спасает жизнь пациенту.
Психологическая совместимость требует наличия у работников общности интересов, взаимной симпатии, готовности и способности ужиться с другим человеком.
В публикациях на тему совместимости персонала наиболее часто выделяют три вида или уровня психологической совместимости: психофизиологический, психологический, социально-психологический.
Психофизиологический уровень предполагает определенное сходство природных свойств людей (особенности нервной системы, физическая выносливость, работоспособность, эмоциональная устойчивость и т. д.) и основанную на этом согласованность их эмоциональных и поведенческих реакций, синхронизацию темпа совместной деятельности. Например, медработники прибыли на место аварии, где есть раненые, их действия требуют быстроты и выносливости от каждого участника. Если один из медработников будет проявлять медлительность, выражать недовольство, то это приведет к конфликтной ситуации.
Этот уровень предполагает скоординированность, точность действий, когда необходима определенная скорость и согласованность в работе, делающая совместный труд эффективным.
Психологический уровень проявляется в совпадении свойств, являющихся результатом обучения и воспитания. К этому уровню относится совпадение черт характера, профессиональных интересов, уровня интеллектуального развития, моральных качеств людей и др. Например, работа управленцев различных уровней, врачей-диагностов требует не столько физической выносливости, сколько высокого уровня сформированности познавательных процессов: памяти и внимания, мышления, профессионального опыта, признания общих моральных норм.
Социально-психологический уровень связан с соотнесенностью профессиональных и морально-психологических качеств сотрудников. Он предполагает согласование социальных ролей, функционально-ролевых ожиданий, интересов, ценностных ориентаций, общность социальных установок, потребностей членов трудового коллектива.
Указанные свойства необходимы для работников профсоюзов, социальной, идеологической сферы, верхних эшелонов руководства, где требуется взаимодействие с людьми, решение проблемных ситуаций, управление.
При совпадении работников по всем уровням можно говорить об их полной психологической совместимости, а если эта совместимость обеспечивает эффективное выполнение профессиональных задач и есть результат — это сработанность. Кроме того, обеспечение групповой совместимости является одним из условий создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Сработанность персонала
Сработанность — это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах (результативность).
Показателями сработанности являются: продуктивность совместной деятельности; характер поведения членов группы; эмоционально-энергетические затраты, проявляющиеся в физиологических и в субъективных показателях состояния удовлетворенности работой, собой, партнером; особенности взаимопонимания.
В качестве признаков сработанности выступают: высокая продуктивность членов группы, точность и согласованность действий, надежность коллективной работы, быстрота овладения новыми совместными действиями, стабильность выполнения совместных действий.
Для сработанности членов группы не обязательно наличие психологической совместимости по всем трем рассмотренным уровням.
Социально-психологический климат
Социально-психологический климат — это эмоциональные межличностные отношения между членами коллектива, которые формируются на основе симпатии, интересов, ценностей, склонностей и способствуют или препятствуют продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе. Он неразрывно связан с особенностями взаимоотношений по горизонтали (между коллегами) и по вертикали (между руководителем и подчиненными).
Состояние социально-психологического климата в трудовом коллективе зависит от многих факторов: от чувства удовлетворенности условиями труда и жизни, от стиля управления в организации и наличия в коллективе специалистов различных уровней профессионального мастерства, численности группы, времени совместной трудовой деятельности, особенностей половозрастной структуры группы, от наличия неформальной группы в коллективе, степени автономности группы и психологической совместимости членов коллектива.
Наибольшее позитивное влияние на состояние социально-психологического климата в коллективе оказывают такие факторы, как «интересная и содержательная работа», «внимательное отношение руководителя», «взаимоотношения в коллективе», а наибольшее отрицательное влияние — «неудовлетворительный стиль управления», «напряженные отношения в коллективе», «отсутствие материальной мотивации», «плохие условия труда».
Главенствующую роль в создании благоприятного психологического климата в коллективе играет личность руководителя, его способность повлиять на характер межличностных отношений.
Установлено, что в зависимости от стажа работы главного врача и стажа совместной работы сотрудников ведущими факторами, которые влияют на климат в коллективе, являются «внимательное отношение руководителя» и «взаимоотношения с коллегами». Чем больше стаж работы руководителя, тем больше он будет влиять на состояние климата в коллективе.
Руководитель организации здравоохранения, санатория как лидер должен уметь создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе для профессионального развития персонала и обеспечения высокого качества оказания медицинских услуг. Именно поэтому руководитель должен понимать закономерности создания такого климата в коллективе и уметь определять факторы, которые на него влияют.
Рекомендации по формированию благоприятного социально-психологического климата в организации здравоохранения, санатории
Прежде чем приступать к практическим шагам, направленным на создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, который будет содействовать формированию совместимости и сработанности персонала, необходимо понимать, что не существует универсальных решений, которые подошли бы всем без исключения организациям здравоохранения, санаториям.
Процесс формирования благоприятного социально-психологического климата условно разделим на два этапа:
1) определение текущего микроклимата в коллективе;
2) принятие решений, направленных на создание благоприятного социально-психологического климата.
ЭТАП 1. Определяем текущий микроклимат в коллективе
Познавательные инструменты, которые понадобятся на данном этапе, — это наблюдение и анализ, опрос и анкетирование, а также диагностика социально-психологических особенностей трудового коллектива.
Наблюдение и анализ. Тщательное и продолжительное наблюдение, использующее в т. ч. методики хронометража рабочего времени, оценки практических результатов труда (отчеты), особенно в группах работников со сходными задачами, позволяет узнать о наличии проблем с микроклиматом в коллективе и сделать соответствующие выводы о необходимости принятия мер по его нормализации.
Опрос и анкетирование. Прямой опрос сотрудников является еще одним способом узнать о наличии проблем в организации. Однако в случае, когда в организации в целом или в отдельном коллективе царит неблагоприятная атмосфера, результаты такого опроса могут быть ложными. В таком случае логичнее было бы провести анонимное анкетирование или прибегнуть к наблюдению и анализу.
От редакции
Анкету для анонимного опроса сотрудников вы можете скачать по ссылке.
Психологическая диагностика (если в штате есть психолог). Для изучения потенциала персонала используются методики из блока методов исследования психологических свойств, состояний личности и изучения внутригрупповых отношений. Однако нужно помнить, что 100 % результативности невозможно получить, т. к. измерение совместимости и сработанности персонала требует методологической работы, совершенствования понятийного аппарата, подбора методов исследования.
Изучение социально-психологических особенностей трудового коллектива, а также исследование взаимоотношений в нем поможет руководителю выстроить грамотную политику управления. Ведь от качества управления коллективом, от настроения в трудовом коллективе зависит производительность труда, а значит, и дальнейшая эффективность работы организации здравоохранения, санатория.
ЭТАП 2. Принятие решений, направленных на создание благоприятного социально-психологического климата
После изучения взаимоотношений персонала, определения проблемных ситуаций необходимо принять ряд решений, направленных на создание благоприятного психологического климата. В качестве указанных решений могут быть приняты следующие.
Перестановка кадров. Для создания благоприятного психологического климата часто приходится прибегать к кадровым перестановкам. Иногда решение может заключаться в переводе отдельных сотрудников на более подходящие им должности или даже в увольнении работников, которые, несмотря на личные достижения, мешают формировать микроклимат из-за своей «токсичности».
Проведение информационных занятий, совещаний. Транслирование норм, ценностей, ориентиров организационной культуры, своевременное сообщение сотрудникам о событиях в жизни организации здравоохранения, санатория.
Занятия эффективнее проводить в обучающем формате. Однако необходимо помнить, что такие мероприятия должны быть актуальными для каждой конкретной группы работников.
Работа с мотивацией. Повышение размеров заработной платы и премий, создание гибкой системы дисциплинарных взысканий и поощрений дает возможность мотивировать работников к труду и улучшить их взаимоотношения в коллективе, особенно если предусмотреть методики поощрения за успешную деятельность рабочей группы, а не только отдельных сотрудников.
Развитие персонала. В это понятие входит предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры. Кроме того, следует использовать потенциал сотрудников в процессе принятия управленческих решений.
Организация и проведение совместной досуговой деятельности коллектива. К данному решению относятся проведение спортивных соревнований, организация экскурсий, корпоративов и т. д.
Создание «ящика пожеланий и предложений» по улучшению работы коллектива, с помощью которого сотрудники могут высказывать свои идеи на этот счет.
Из опыта главврача
«Могу судить по себе — если руководитель занимается персоналом, создает доверительную обстановку, не позволяет манипулировать собой, то и климат в коллективе будет соответствующий. Я с первого дня предупредил персонал, что терпеть не могу сплетни и сбором грязного белья заниматься не буду, что мне нужны факты, аргументы и результат в работе. Конечно, как и в любом коллективе, в нашем тоже происходят конфликты, но при этом работники знают, что со мной можно решать любые проблемы. Бывают случаи, когда я даю людям время самим разобраться, а бывает, когда приходится быстро реагировать и выступать миротворцем. Главное — не обострять ситуацию. Я объясняю, что это работа и что спокойной она никогда не будет, а нервы нужно беречь и оставаться людьми в любой ситуации. Что касается совместимости персонала, то это дело возраста, опыта. Когда мы приходим на работу молодыми, у нас много амбиций, адреналина, мы хотим заявить о себе. Это может раздражать более опытный персонал и приводить к конфликту. Поэтому для совместимости нужна адаптация новичков и обучение молодых специалистов. Это я поручаю отделу кадров (в штате психолога нет). А для сработанности нужно время, чтобы люди подстроились друг к другу. Считаю, что несовместимых работников нет — есть бездельники, с которыми я быстро прощаюсь. К любому работнику можно найти подход, нужно только желание руководителя работать с персоналом».
