Редакция: Эдуард Николаевич, расскажите о своем опыте работы в должности главного врача: сколько времени занимаете эту должность, что для себя поняли за прошедший период работы?

Э.Н.: В поликлинику на должность главного врача я пришел в декабре 2014 г. То есть через три месяца будет три года, как я руковожу этим учреждением.

Срок вроде бы не большой, но уже можно говорить о том, что за это время что-то было сделано, чего хотелось бы сделать еще, чтобы улучшить работу учреждения. Лучше стал понимать работу поликлиники, условия работы, коллектив, то, как люди относятся к работе, какие есть недостатки и положительные стороны.

Конечно, хотелось бы, чтобы решение каких-то вопросов продвигалось быстрее и с меньшими затратами ресурсов, например, подбор кадров, сплочение коллектива, — ведь, как правильно говорил товарищ Сталин: «Кадры решают все!»

Редакция: Расскажите о цепочке событий, которые привели вас в это учреждение на должность главного врача.

Э.Н.: В 1994 г. окончил Минский государственный медицинский институт — так в те годы назывался нынешний БГМУ — по специальности «Лечебное дело».

Проходить интернатуру меня направили в эту поликлинику. Заведующая отделением, которая меня принимала и обучала, и сейчас здесь работает — врачом в отделении профилактики; у нас с ней теплые отношения.

После окончания интернатуры пошел работать в службу скорой медицинской помощи, т.к. родился ребенок, а в 90-е годы зарплата была невысокой.

Затем устроился в поликлинику Белорусской железной дороги г. Минска.

Поскольку в Минске квартирный вопрос не решался, мне пришлось уехать в Жлобин (Гомельская область), т.к. там было жилье. Работал там в Жлобинской ЦРБ — в приемном покое, участковым терапевтом, заведующим терапевтическим отделением, заместителем главного врача по медицинскому обслуживанию населения района.

Потом меня пригласили на должность заместителя главного врача медико-санитарной части на Белорусский металлургический завод, предложили соцпакет, выделили квартиру, зарплата была намного выше. Там отработал 11 лет.

В Минск вернулся по семейным обстоятельствам — отец остался один. До назначения на должность главного врача три года отработал заместителем главного врача по медицинской экспертизе и реабилитации в 9-й городской поликлинике г. Минска.

Когда мне предложили занять должность главного врача либо в 20-й поликлинике, либо 31-й поликлинике, я выбрал эту.

Редакция: Какова штатная численность работников вашего учреждения и их соотношение по квалификационным категориям?

Э.Н.: На данный момент по штату у нас предусмотрено 436 единиц. Врачей больше, а среднего персонала не хватает.

Доля врачей с высшей квалификационной категорией составляет 6,7 %, с первой — 20,9 %, со второй — 37,1 %.

Если говорить про средний медицинский персонал, то здесь доля работников, имеющих высшую квалификационную категорию, составляет 7,4 %, первую — 61,8 %, вторую — 19,9 %.

В отношении врачей у нас политика следующая: пришел молодой специалист, отработал два года, и мы направляем его на курсы повышения квалификации — сдавать на вторую квалификационную категорию. В этом году у нас все молодые специалисты сдали на вторую категорию, а некоторые бывшие молодые специалисты — на первую.

Редакция: Какова мощность вашего учреждения и какая численность населения за ним закреплена?

Э.Н.: Мощность поликлиники — 1100 посещений в смену.

Сейчас за нашей поликлиникой закреплено 42,2 тыс. человек — в прошлом году 12,2 тыс. человек мы передали на обслуживание в 26-ю городскую поликлинику.

Редакция: Ваше учреждение полностью укомплектовано кадрами или есть некоторая потребность?

Э.Н.: Есть потребность в среднем медицинском персонале. Особенно если будем внедрять у себя институт врача общей практики. Ведь на одного такого врача нужно два специалиста со средним медицинским образованием — фельдшер и медицинская сестра.

В целом ситуация с укомплектованностью врачами улучшилась — не только в нашей поликлинике. Но некоторых узких специалистов еще не хватает. Например, нам нужен ЛОР-врач, т.к. работница ушла в декретный отпуск. Я разместил объявление о вакансии на ресурсе tut.by в разделе «Работа». У этого объявления 150 просмотров, но ни одного звонка или резюме нам не поступило.

Сейчас направляю работницу на первичную специализацию врача общей практики. Она сама пришла ко мне с этой инициативой, я вижу, что ей это интересно.

Редакция: Какой подход практикуете при подборе персонала?

Э.Н.: Со всеми претендентами собеседование провожу лично — от санитарки до заместителя главного врача.

В первую очередь смотрю записи в трудовой книжке — где и кем человек работал, как долго, по каким основаниям был уволен, как часто менял место работы, какую квалификационную категорию имеет. Иногда смотрю паспорт, что бы понять, является он гражданином Беларуси или иностранным гражданином. Потом задаю уточняющие вопросы. Если человеку больше 40 лет или он пенсионного возраста и нет квалификационной категории, то спрашиваю почему. Ведь одно дело — пребывать в декретных отпусках, а другое — когда при большом стаже работы у человека не возникало желания повышать свою квалификацию.

Если человека увольняли за прогулы или пьянство, тем более не один раз, для меня это тоже имеет значение, ведь по таким основаниям увольняют, когда иного выхода нет.

Также интересуюсь семейным положением претендента, бытовыми условиями, есть ли трудности в семейной жизни, увлечения. Это информация о многом говорит. Если человек не может на бытовом уровне решить проблемы, то они выплескиваются на работе. Но ты же врач, к тебе приходят люди с разным настроением, поэтому и отношение должно быть соответствующее.

По результатам беседы все взвешиваю, если необходимо, созваниваюсь с коллегами с предыдущих мест работы претендента, чтобы проверить достоверность полученной от него информации или узнать дополнительную.

Не знаю, дело в опыте или интуиции, но иногда сразу видишь, сможешь с этим человеком работать или нет. Но в большинстве случаев решение о приеме на работу я — как и любой другой руководитель — принимаю не сразу. Сразу я могу принять решение только по тем людям, с которыми работал и в ком я уверен. Таких я приглашал в поликлинику, и они сейчас здесь работают. Я знаю, что на этих людей я могу положиться, что они меня не подведут и всегда выполнят данные им поручения.

Редакция: Считаете ли вы себя строгим руководителем и какой инструмент мотивации для вас более привлекателен — «пряник» или «кнут»?

Э.Н.: Смотря что понимать под строгостью...

Выделяют три классических стиля управления: авторитарный, демократичный и либеральный. Последний я не признаю и никогда не признаю. Видимо, сказался опыт работы в Жлобине в медико-санитарной части Белорусского металлургического завода. Там была жесткая дисциплина, своевременный приход на работу и уход с работы, четкое выполнение приказов, никаких опозданий на совещания, конкретные поручения, контроль. И результаты были соответствующие. Но там проявлялся больше авторитарный стиль управления. Мне ближе демократичный. Я готов выслушать любые предложения подчиненных, даже самые фантастические, и обсудить возможность и целесообразность их реализации.

Что касается вопроса — кнут или пряник, то иногда пряников бывает мало, а иногда мало кнута.

Пряник — это самое простое. А вот кнутом стегануть так, чтобы человек почувствовал, не обиделся и понял, что нужно все-таки стремиться к прянику, — это сложная задача. К прянику иногда работника нужно гнать кнутом. А кнут бывает разным — бывает моральным, а бывает финансовым; бывает наедине, а бывает на публике.

На практике иногда случается так. Вызываю к себе работника и спрашиваю, почему не выполнил задание, в чем проблема. Если отвечает невнятно, говорю, что больше ему этого не прощу — лишу премии, надбавок и т.д. И это действует. А на кого не действует, так какой смысл с таким человеком работать?!

Редакция: Представим, что вам необходимо принять какое-то важное решение. Вроде бы есть необходимая информация, понятно что делать, но склеить все элементы в единую картину не получается. Как поступите?

Э.Н.: Обычно в подобных ситуациях приглашаю к себе в кабинет специалистов, которые непосредственно работают с вопросами, которые вызывают затруднение, и проводим мозговой штурм. Проблема решается буквально за 5 минут.

Редакция: Какая проблема сейчас актуальна для вашей организации?

Э.Н.: Привлечение граждан на диспансеризацию.

Как убедить граждан явиться на диспансеризацию? Понятно, что нужно довести до них информацию о том, зачем нужна диспансеризация, что гражданин от этого получит, куда и к кому нужно прийти, что сделать. Но главная задача — это должно быть эффективно и малозатратно. Ведь можно потратить деньги на цветные листовки, опустить в почтовые ящики, но их просто выкинут.

Сейчас запустили возможность оформить заявку на диспансеризацию через Интернет. Но это новый путь, и его нужно еще обкатать.

Редакция: На каком уровне у вас находится информатизация учреждения, внедрение электронного рецепта, электронной медицинской карты?

Э.Н.: Практически все рабочие места у нас компьютеризированы и объединены в единую локальную сеть.

Электронный рецепт внедрили, но он пока не пользуется большой популярностью у населения. На данный момент выдали на руки примерно 12 тыс. пластиковых карточек. В первую очередь стараемся охватывать льготную категорию граждан.

Конечно, стараемся вести работу с гражданами — объясняем, для чего нужен электронный рецепт, какие есть выгоды. Но у врача иногда просто не хватает времени, чтобы обстоятельно все объяснить пациенту и убедить его. Думаю, это вопрос времени, так же как раньше вводили банковские пластиковые карточки, — на начальном этапе их введения желающих пользоваться ими было немного, а сейчас без них никуда.

Что касается электронной медицинской карты, то молодые специалисты, которые к нам приходят, активно используют ее в своей работе. Но есть поколение в возрасте, которое привыкло писать от руки, им сложно переключиться, поэтому их необходимо обучать. Считаю, что все врачи должны к этому прийти. Но это вопрос времени.

Редакция: Каким вопросам в своей работе вы уделяете особое внимание? Каковы ваши точки контроля?

Э.Н.: В первую очередь контролирую вопросы организации работы регистратуры и стола справок, ведь именно с них начинается маршрут пациента по поликлинике. Поэтому на работу приезжаю пораньше, чтобы посмотреть, как работают эти подразделения.

Затем поднимаюсь к себе в кабинет и на сайте talon.by смотрю наличие или отсутствие талонов в моей поликлинике, могут люди их заказать или нет. То есть контролирую доступность медицинской помощи.

Также периодически делаю обходы поликлиники. Хотя я могу контролировать ситуацию из кабинета, т.к. на монитор моего компьютера выведено изображение с видеокамер, которые установлены в наиболее загруженных зонах, но присутствие главного врача в коридорах, у врачебных кабинетов показывает, что у руководителя есть интерес к решению вопроса очередей.

Иногда бывает полезно постоять в коридоре без халата, послушать, о чем говорят пациенты, — как в притче о переодетом царе.

Также у меня под контролем проведение ремонтов, состояние территории, финансовые потоки и исполнение бюджета. Контролирую выполнение плана по платным медицинским услугам.

Остальные вопросы должны контролировать заместители, а я, в свою очередь, контролирую их.

Редакция: Есть ли какие-нибудь достижения за время вашей работы главным врачом, которыми вы можете гордиться?

Э.Н.: Во-первых, удалось значительно снизить количество негативных обращений граждан. Когда я приступил к работе главным врачом, всех работников, особенно в регистратуре, предупредил, что хамов не потерплю. И это возымело эффект.

Количество жалоб удалось снизить и благодаря организации работы регистратуры по-новому. Сейчас пациенту уже не нужно сначала отстоять очередь за талоном в окошко справочной, потом в день приема в регистратуре, чтобы заказать карточку, а придя на прием, ждать, пока ее принесут. Теперь он заказывает талон; информация по локальной сети поступает в регистратуру; работники регистратуры в конце дня подбирают медицинские карты на прием следующего дня; утром в приемный день приходит медицинская сестра и забирает карточки.

Также к своим достижениям могу отнести развитие платных медицинских услуг. Взял в штат специалиста по работе с клиентами, начали работать со страховыми компаниями, расширили ассортимент платных услуг. Это позволило нам выполнять планы, и мы стали хорошо зарабатывать. За внебюджетные средства мы купили американскую стоматологическую установку высокого класса, рентгеновский дентальный аппарат, лазерный аппарат, тренажеры для реабилитации.

Наш коллектив стал более дружный, сплотился, работники поняли, что друг друга нужно поддерживать и работать сообща.

О том, что поликлиника преобразилась в лучшую сторону, я слышу и от наших пациентов.

Редакция: Какими качествами, на ваш взгляд, должен обладать успешный руководитель?

Э.Н.: Он должен быть целеустремленным, настойчивым, терпеливым, держать руку на пульсе, не только анализировать локальные события, но и мыслить глобально — учитывать события, происходящие на уровне государства, за рубежом, и шлифовать то, что есть, доводить до совершенства.

Редакция: Если бы я прямо сейчас мог исполнить три ваших желания, касающихся деятельности поликлиники, чего бы вы пожелали?

Э.Н.: На текущий момент у меня одно желание — сделать в поликлинике капитальный ремонт. Исполнение одного этого желания исполнило бы еще десять других.

Редакция: Ваше желание реализуемо?

Э.Н.: На этот вопрос отвечу словами из песни: «Я знаю точно: невозможное возможно…».