Минздрав России вводит новый тренд для учреждений здравоохранения — бережливые технологии. Цель — повысить доступность и качество медицинской помощи за счет оптимизации процессов и устранения потерь: материальных, пространственных, временных и т. д. Один из инструментов бережливого управления — LEAN-менеджмент. Расскажем, как его применять, на примере отделения лучевой диагностики.
Исходные данные
Сначала нужно проанализировать текущее состояние процесса.
В отделении лучевой диагностики крупного специализированного стационара один аппарат МРТ, на котором за год проводят не более 2000 исследований. Кабинет МРТ оснащен необходимым оборудованием для выполнения функциональных проб, которые относят к узкоспециализированным исследованиям, требующим высоких компетенций персонала. Примерно 30 % всех диагностических процедур выполняют с функциональной нагрузкой (фМРТ). Это может увеличивать продолжительность исследования до 90 мин.
Отделение работает в 2 смены, за которые выполняет 7 исследований. Несмотря на то, что нагрузка распределена равномерно, общая эффективность использования аппарата низкая.
Учреждение работает в рамках плановой госпитализации. Поскольку все пациенты отделения — стационарные больные, которые поступают в плановом порядке, спрогнозировать загрузку отделения несложно.
Большая часть исследований — МРТ головного мозга (85 %), длительность проведения которых стандартизована. Однотипность процедур позволяет планировать загрузку отделения. Пациент ожидает исследование 2–3 дня. Все больные — бюджетные, поток клиентов на коммерческой основе минимален.
В отделении 2 врача — по одному на смену, в т. ч. завотделением, который несет административную нагрузку в дополнение к диагностической. Средний медперсонал представлен медсестрой. Без сертификата рентгенолаборанта она не вправе проводить исследования. Возможности среднего медперсонала задействованы не полностью.
Таким образом, исходные данные:
- 7 исследований в 2 смены;
- узкофункциональный прием;
- 30 % — исследования продолжительностью более 45 мин;
- 70 % — исследования продолжительностью 30 мин;
- 85 % — исследования однотипные;
- точность прогноза загрузки отделения — более 90 %;
- время ожидания исследования пациентом — 2 дня.
Руководитель планирует расширить отделение за счет организации рентгендиагностического кабинета. Для работы на аппарате потребуются дополнительные сотрудники, а имеющихся нужно обучить работать и с рентгеном, и с МРТ. Но проблема в том, что из-за загруженности отделения нет возможности направить персонал на обучение с отрывом от работы. Кроме того, сами медработники слабо мотивированы на повышение квалификации.
Задача руководителя — найти возможности для оптимального использования ресурсов с учетом перспектив развития отделения.
Руководителю на заметку
LEAN (англ. lean — тощий, без жира) — концепция менеджмента, которая основана на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.
В медицине к потерям можно отнести все процедуры, которые не несут прямой пользы для пациента. Например, заполнение медицинской документации, ожидание приема врача. Напротив, сбор анамнеза, выполнение медицинских манипуляций — действия, от которых напрямую зависит выздоровление.
Варианты решений
После того как описано текущее состояние процесса, нужно определить, на каких этапах происходят потери, а затем продумать, как их можно устранить.
Руководитель проанализировал ключевые компетенции отделения, определил факторы успеха в перспективе (таблица 1), а затем составил итоговую матрицу ресурсов (таблица 2).
Матрица показала дисбаланс текущего и желаемого состояния, поэтому для решения поставленных задач руководитель использовал инструменты LEAN-менеджмента: проанализировал виды потерь (таблица 3).
Завотделением предложил руководству варианты, как можно оптимизировать работу отделения.
1. Все исследования с функциональной нагрузкой планировать на первую смену и установить на это время дежурство завотделением. Это позволит ему в интервалах между этапами процедуры вести административную работу, связанную с заполнением плановых и срочных отчетов. Кроме того, основная часть запросов от руководства по отчетности приходится именно на это время.
2. Сотрудникам, направляемым на обучение, определить график работы во вторую смену, чтобы они могли посетить необходимые занятия в первой половине дня.
3. Внедрить электронные сервисы записи, чтобы врач отделения лечебной диагностики мог видеть свободные часы пациента в режиме онлайн. Это позволит проводить исследования в минимальные сроки после назначения и при этом оптимизировать работу МРТ-кабинета.
4. Создать систему информирования, позволяющую точно спрогнозировать время прибытия больного в отделение, чтобы сократить ожидание маломобильных пациентов. А если появляются несколько таких больных подряд, доставлять следующего пациента к моменту завершения процедуры у предыдущего. Это позволит уменьшить время такта с 40 до 30 мин.
5. Свободное помещение переоборудовать в дополнительное место для переодевания пациентов. Это позволит сократить временные интервалы между больными.
6. Использовать высокие узкоспециализированные компетенции отделения в области фМРТ для проведения платных образовательных циклов для врачей лучевой диагностики, а также для психологов и психиатров, которым нужны более глубокие знания о возможностях фМРТ.
7. Совместно с обученными врачами-психиатрами и психологами создать поток платных пациентов для проведения фМРТ. Доход от платных услуг использовать для мотивации сотрудников, а также для развития отделения.
8. Проводить в отделении стажировку слушателей курсов «Лабораторное дело в рентгенологии», чтобы выявлять перспективных специалистов и приглашать на работу в отделение.
9. Нанять штатного специалиста для обработки данных фМРТ. Это позволит быстрее готовить заключение по специализированным исследованиям. Кроме того, поможет проводить научные исследования на базе отделения, что может служить дополнительным стимулом для привлечения молодых мотивированных специалистов и базой для развития образовательных циклов.
10. Выровнять цели работы отделения с планами сотрудников. Можно использовать матрицу Хосин Канри. Создать положение об отделе, которое будет регламентировать постоянное профессиональное совершенствование сотрудников и инструменты контроля.
11. Разрабатывать индивидуальную программу реабилитации для каждого пациента. Для этого обсудить с направляющими врачами разные возможности оптимизации направления пациентов в отделение, включения высокотехнологичных исследований в комплексную программу нейрореабилитации.
12. Оптимизировать документооборот внутри больницы, в т. ч. заполнение плановых отчетов. Для этого выделить отчеты, подготовка которых не требует специальных знаний, и делегировать их заполнение медицинскому статисту с предоставлением доступа к базе данных.
Внедрять управленческие технологии нужно постепенно. Начинать лучше со сфер, изменения в которых вызовут положительную реакцию коллег и не приведут к потере важной информации или ущербу работе отделения.
Таблица 1
Ключевые компетенции отделения лучевой диагностики и факторы успеха
Таблица 2
Итоговая матрица ресурсов
Таблица 3
LEAN-анализ по видам потерь
Источник: https://e.zdravohrana.ru/552482
