Задача руководителя — видеть и понимать каждого сотрудника

Олег Викторович ПАНОВ, главный врач государственного учреждения «Республиканский госпиталь Департамента финансов и тыла Министерства внутренних дел Республики Беларусь»

● В 1989 г. окончил Минский государственный медицинский институт по специальности «урология»

● Почти 5 лет проработал в нейроонкологии 

● Работал фельдшером скорой помощи, затем заведующим травмохирургическим отделением в поликлинике

● В 4‑й больнице проходил ординатуру, субординатуру и интернатуру

● 26 лет работы в госпитале

● В 2023 г. назначен главным врачом Республиканского госпиталя Департамента финансов и тыла Министерства внутренних дел

Сегодня гость нашей рубрики — Олег Викторович Панов, главный врач государственного учреждения «Республиканский госпиталь Департамента финансов и тыла Министерства внутренних дел Республики Беларусь». Его профессиональный путь — это пример последовательного служения медицине и управленческой зрелости. Под руководством Олега Викторовича коллектив госпиталя не только сохраняет лучшие традиции отечественного здравоохранения, но и активно внедряет современные технологии, цифровые сервисы и принципы бережливого производства.

Олег Викторович, как в госпитале выстроена система планирования медицинской помощи с учетом разнородной структуры пациентов?

Госпиталь — государственное республиканское учреждение, которое относится к Министерству внутренних дел. Главный врач госпиталя подчиняется непосредственно министру — контракт подписан с Иваном Владимировичем Кубраковым. При этом все текущее взаимодействие идет через департамент в лице медицинского управления. Республиканский госпиталь расположен в Минске. Кроме того, существуют центральная поликлиника МВД, которая обслуживает Минск и Минскую область, и областные медицинские службы, на базе которых открыты поликлиники МВД. Система планирования медицинской помощи строится на взаимодействии с медицинскими службами: плановом и экстренном.

Как строится работа в рамках планового взаимодействия?

Для взаимодействия с этими структурами мы используем современные методы: мессенджеры, закрытые каналы, что позволяет быстро получать оперативную информацию. Но поскольку не все можно решить дистанционно, наши заведующие отделениями — невролог, кардиолог, травматолог, нейрохирург, гинеколог, уролог — выезжают (как правило, в среду и четверг) в командировки на консультативные приемы. Врачи и руководители медицинских служб, главные врачи поликлиник заранее собирают нуждающийся в помощи контингент по определенному профилю, и наши специалисты обеспечивают прием сотрудников, пенсионеров и членов их семей, имеющих право на обслуживание в ведомственном учреждении. При необходимости госпитализации в стационар мы решаем вопрос об оперативном лечении, поскольку возможности нашей хирургической базы сегодня огромны: врачи владеют современными методиками и имеют высокий уровень подготовки.

А как происходит экстренное взаимодействие?

В случае экстренной ситуации — неважно, в будний день, выходной или ночью, — по оперативной дежурной службе главный врач или начальник медицинского управления получает информацию о происшествии. Сотрудники органов внутренних дел круглосуточно обеспечивают правопорядок, выполняя служебный долг, и рискуют самым ценным — жизнью. Первую помощь в такой ситуации оказывает территориальная служба здравоохранения, которая может обеспечить экстренную помощь. У нас сегодня налажено хорошее взаимодействие с этими службами. Уровень оказания экстренной помощи, реанимационных мероприятий, проведения компьютерной томографии высокий — все, что требуется срочно, решается за считанные часы. Затем мы связываемся на уровне администрации, наши врачи взаимодействуют с дежурными службами и профильными специалистами, и сотрудник или член его семьи обязательно переводится в наш госпиталь.

После лечения он не выходит сразу на работу — ему необходимы реабилитация и абилитация, и госпиталь берет на себя эти функции. Мы с этим справляемся. Задача меня как руководителя, моих заместителей по медицинской части и сотрудников — организовать работу так, чтобы плановая и экстренная помощь всегда были готовы. Для этого мы разрабатываем внутренние приказы и положения.

Я испытываю гордость за свой коллектив: врачебный состав и средний медицинский персонал готовы участвовать в оказании помощи 24 часа в сутки.

Олег Викторович, какой у вас коечный фонд?

У нас порядка 400 коек. Но мы всегда готовы к массовым поступлениям пациентов, на этот случай у нас есть резерв коечного фонда.

Госпиталь финансируется из средств республиканского бюджета. Как организован финансовый контроль и внутренний аудит в госпитале?

С позиции руководителя скажу так: финансовая работа госпиталя должна быть плановой. Однако как показывает практика, при наличии большого объема техники и оборудования эта плановость иногда нарушается. В чем это выражается? При активной эксплуатации оборудование имеет свойство выходить из строя, поэтому возникают незапланированные расходы. Тем не менее мы относимся к республиканскому бюджету и четко отдаем себе отчет в необходимости контроля и мониторинга расходования средств, а также их целевого и правильного использования.

Ежегодно, как правило, в мае, мы собираем со всех отделений потребности в закупках: кто что планирует приобрести. Есть текущие потребности, а есть случаи, когда требуется закупить новое оборудование, обновить старое или заменить морально и физически устаревшее ввиду длительной эксплуатации. Мы аккумулируем эти данные в общем плане закупок.

Вы собираете в мае данные для закупки на следующий год?

Да, именно так. Это делается для формирования сметы и планирования закупок. Финансирование бюджетное, и здесь важно понимать: у специалистов, которые занимаются лечением, потребности большие, и это правильно. Но лечащие врачи не всегда представляют, как формируется финансирование, а средств, как правило, всегда недостаточно. Поэтому задача руководителя — расставить приоритеты.

Я провожу индивидуальные собеседования с каждым заведующим и по их итогам принимаю решение о закупке того, что наиболее приоритетно. Например, я вижу, что сегодня необходим высокочастотный генератор. Мне это близко и понятно, поскольку я всю жизнь проработал в операционной. Но я также понимаю, что у нас есть еще два работающих генератора, и при правильном составлении графика они могут обеспечить работу и третьей операционной.

К ноябрю, когда приоритеты уже выставлены, мы направляем заявку о потребностях госпиталя и поликлиники в медицинское управление.

Какие механизмы обеспечивают целевое использование бюджетных средств и предупреждение финансовых нарушений?

Во-первых, все, что мы делаем, планируется в плане закупок. Во-вторых, мы строго соблюдаем законодательство. В госпитале действует юридический отдел, который занимается закупками. В этой сфере должны работать грамотные и подготовленные специалисты, способные обеспечить контроль, выступать на электронных площадках и выбирать поставщиков. Для этого у нас есть специально обученный персонал, и я им очень дорожу. В составе отдела — юрист, который проверяет договоры с различными компаниями, и два специалиста по закупкам.

Согласно открытым данным вы активно участвуете в тендерах. Как организована закупочная деятельность в условиях вашего бюджетного учреждения? Какие, может быть, сложности возникают при проведении процедур госзакупок? Как они преодолеваются?

Если препятствия и возникают, то они касаются преимущественно отдельных пунктов договора. Рано или поздно мы добиваемся того, чтобы контрагенты приводили эти пункты в соответствие с законодательством. На нарушения мы не идем. Мы четко формулируем свои задачи, в ходе переговорного процесса в договоры вносятся изменения, и мы добиваемся того, чего должны добиться.

Какие управленческие практики, применяемые в госпитале, могли бы быть полезны для других учреждений здравоохранения?

Скажу сразу: управлять медицинским коллективом непросто. Врачи и медицинский персонал — люди особые, и руководить ими может человек, который изначально сам находился в позиции медицинского работника. Чем ближе руководитель к этой позиции, тем лучше он понимает сотрудника, который отработал ночную смену — даже если она была спокойной, выполнял ночью операцию или был вызван на консультацию за пределы Минской области. Задача руководителя — видеть каждого сотрудника и понимать, что у него есть не только рабочие моменты, но и семейные обязанности. Я стараюсь мотивировать своих сотрудников, в т. ч. материально. В госпитале я активно поддерживаю действующие общественные организации, в частности, профсоюз.

А что можно перенять у вас другим учреждениям здравоохранения?

Прежде всего принцип «закрытый пациент, закрытая процедура». Недопустима ситуация, когда пациенту говорят: «У нас нет нужного специалиста, идите по месту жительства». Республиканское учреждение не имеет права так поступать. Есть организации здравоохранения, куда пациент приходит, например, на компьютерную томографию. По ее результатам выявляется онкологическая патология, берется биопсия. Что дальше делать пациенту? Неужели его нужно отправить домой и отдать ему все стекла и гистологию? Я считаю, пациент должен получить консультацию по месту постановки диагноза.

Кроме того, я советую всем молодым врачам проходить ординатуру, обучение на кафедрах и именно практическую медицину — на уровне приемных покоев и скорой помощи. Это должны быть по-настоящему экстремальные условия, когда врач начинает самостоятельно думать: спросить некого, нужно принимать решение и нести за него ответственность.

Олег Викторович, благодарю вас за беседу. Желаю вашему госпиталю процветания, реализации всех намеченных планов и благодарных пациентов!