Как вы думаете, для чего нужны руководители в организации? Какая их основная функция?
Всё верно, основная функция руководителя — принятие решений, которые будут оптимальными для организации в текущем периоде. Наверное, не нужно пояснять, насколько эта функция важна. По тому, как руководитель принимает решения, можно предположить, насколько жизнеспособными они будут. Управленческий профессионализм проявляется в качестве решений.
Принятие решений — это большой раздел управленческой деятельности, в котором есть свои правила, технологии и инструменты.
Об одном из инструментов, который может значительно повысить качество решений, а также сплотить коллектив, расскажем в статье. Речь пойдет о совещаниях.
Под совещаниями подразумеваются и планерки, и летучки, и текучки (как их только не называют!). Совещание — это инструмент для коллегиального принятия решений. И, в принципе, инструмент, которым чаще всего пользуются руководители. К сожалению, не всегда грамотно.
Итак, чтобы совещание принесло ожидаемый результат, нужно придерживаться определенной технологии.
Важно
Совещание нужно отличать от собраний, потому как на собрании руководитель информирует коллектив об уже принятых решениях, на совещаниях же решения принимаются.
До начала совещания руководитель должен ответить на ряд вопросов.
1. Для чего нужно совещание? Какой результат нужно получить?
Возможные цели и соответствующие типы совещаний приведены в таблице 1.
Таблица 1
Важно
Возможно, очное селекторное или заочное совещания сэкономят время и будут не менее эффективными.
Ошибка руководителя!
Необходимо упомянуть об одной частой и значимой ошибке при проведении совещаний: руководитель собирает участников, проводит совещание, выслушивает мнения и предложения, но в итоге озвучивает свое решение (и не имеет большого значения, аргументирует он его или нет). Если руководитель так поступает часто или всегда, то:
• участники совещаний перестают предлагать качественные решения, часто отмалчиваются или говорят просто для галочки;
• подготовка к совещаниям со временем ухудшается;
• безразличие к результатам решения сложных задач растет;
• растет недоверие к руководителю;
• способные и компетентные сотрудники покидают компанию.
2. В каком продукте (виде) будет зафиксирован результат? Как и кем будет использован?
3. Можно ли получить результат не хуже без сбора людей?
4. Какие задачи нужно решить для получения результата (продукта)?
Руководитель должен написать так называемую черновую повестку, указав в ней цель совещания, ожидаемый результат, про-цедуры.
5. Кто и в каких ролях должен участвовать (возможно ли частичное участие)? Сколько будет участников и сколько ролей?
6. Кто будет управлять совещанием (задавать вопросы, озвучивать принятые решения, корректировать обсуждение, контролировать правила и т.д.) — сам руководитель или другой человек?
7. Какие методы и процедуры будут наиболее эффектив-ны для достижения результата (принятия качественного ре-шения)?
Это может быть обычное совещание в форме групповой дискуссии, но если вопрос сложный, затяжной, то очень эффективными могут стать различные способы фасилитации (мозговой штурм, например).
8. У руководителя обязательно должен быть план или сценарий совещания с описанием последовательности и продолжительности его эпизодов.
Важно
Первыми должны обсуждаться простые и бесспорные пункты.
Важно
Оптимальная продолжительность совещания — 60–90 мин. Не стоит затягивать совещания более чем на 120 мин.
9. Где проводить совещание, как организовать пространство?
Принцип: чем сложнее и значимее обсуждаемый вопрос, тем значительнее место проведения совещания.
10. Какие материалы и оборудование необходимо подготовить к совещанию, будут ли в нем перерывы?
Обязательно нужно определить время совещания. Если участники склонны затягивать обсуждения, попробуйте проводить совещания стоя — как правило, этот способ работает.
11. Каким образом будут фиксироваться (контролироваться участниками) промежуточные и итоговые результаты совещания?
Наглядность повышает качество обсуждения, поэтому продумайте варианты общего табло на персональном компьютере или доске для записей.
12. Какая подготовка к совещанию потребуется участникам? Каким образом предварительно оповестить и познакомить их с материалами совещания?
Досадно видеть, когда на совещание в прекрасно оборудованном помещении приходят участники, которые не подготовили нужные документы, не собрали нужную информацию, не составили доклады только по той причине, что они «не так поняли повестку дня», или «им только вчера сказали, и физически не было возможности всё это подготовить».
Вышеперечисленные вопросы — ответственность руководителя, который организует обсуждение.
Коллегиальные обсуждения в организации таят в себе одну опасность, которая очень часто мешает принимать хорошее решение. Она называется огруппление мышления. Результат этого явления заключается в том, что индивидуальное решение подавляется в пользу мнения большинства участников, зачастую ошибочного.
Важно
Огруппление мышления тем сильнее, чем сплоченнее группа. Чем сильнее лидер — тем изолированнее группа, тем меньше огруппляется мышление.
1. Иллюзия неуязвимости: мнение экспертов, основанное на манипуляции — «вместе мы сила!». В данном случае есть опасность поддаться мнению большинства.
2. Иллюзия высоких ценностей: факты подменяются ценностями компании, которые ложатся в основу принятия решения («мы 10 лет делали, так и сейчас поступим», «у нас так принято!» и т.п.).
3. Рационализация: принятие решения заменяется процедурами, формальностями.
4. Стереотипизация: обсуждение сводится к принятию стереотипных решений (в этом случае в группу «обсуждающих» нужно добавлять новых людей).
5. Неприятие критиков: в этом случае неконструктивная (подавляющая другое мнение) критика запрещается; критика возможна только с альтернативным предложением.
6. Самоцензура: самоограничение под влиянием другого — или страшно, или некомфортно, или нечего сказать.
7. Фильтрация информации: преподносится только та информация, которую хочет слышать руководство.
Руководителю нужно помнить об эффектах огруппления и принимать предупреждающие меры.
Рассмотрим поэтапный сценарий проведения совещания на примере таких поведенческих типов руководителя, как «Администратор» и «Лидер».
Важно
Нет «плохого» и «хорошего» типов руководителя: важна ситуативность использования особенностей типа, в зависимости от того, какую задачу нужно выполнить, какой сотрудник ее будет выполнять и в каком окружении всё это происходит.
Особенностью поведенческого типа «Администратор» является концентрация такого руководителя на том, ЧТО нужно сделать, на выполнении задания. В этом случае руководитель часто использует директивные и административные рычаги управления.
Особенностью поведенческого типа «Лидер» является концентрация такого руководителя на том, КТО и КАК будет выполнять задание, на сотрудниках. Руководитель использует качественную коммуникацию для формирования доверительного взаимодействия с персоналом.
Формулировки задач, решаемых руководителями данных типов на разных этапах проведения совещания, представлены в таблицах 2–4.
Таблица 2
Этап первый — «Сценарий»
Таблица 3
Этап второй — 
«Совещание»
Таблица 4
Этап третий — «Фиксация»
Возможные эффекты совещания рассмотрены в таблице 5.
Таблица 5
