Коллегиальное обсуждение проблем: управленческие технологии

Одна из важных функций главной (старшей) медицинской сестры — это принятие оптимальных решений для организации работы в текущем периоде.

В качестве принимаемых решений проявляется управленческий профессионализм. По тому, как главная (старшая) медицинская сестра принимает решения, можно судить о степени их жизнеспособности, а также профессиональном уровне главной (старшей) медицинской сестры — руководителя.

Эффективным способом выработки необходимых решений признано проведение совещаний. Для того чтобы совещание принесло ожидаемый результат, нужно следовать определенным технологиям.

Предлагаем рассмотреть одну из подобных технологий. Используя ее всю или всего лишь отдельные элементы, можно рассчитывать на повышение качества совещаний.

Типы совещаний

В повседневной жизни под совещаниями подразумеваются планерки, пятиминутки, летучки и др. Названий у таких совещаний много, при этом все они — это инструмент для коллегиального принятия решений. И это тот инструмент, которым чаще всего пользуются главные (старшие) медицинские сестры, но к сожалению, не всегда грамотно.

В зависимости от цели (условий) планируемые совещания подразделяются на типы, приведенные в таблице 1.

Таблица 1

Типы совещаний

Алгоритм подготовки главной (старшей) медицинской сестры к совещанию

ШАГ 1. Сформулировать для себя ответы на следующие вопросы:

1.  для чего нужно совещание, его цель?
2. какой результат совещания предполагается получить?
3. в каком виде будет зафиксирован результат совещания, как и кем он будет использован?
4. можно ли получить результат без проведения совещания? Возможно, очное селекторное или заочное совещание сэкономит время и будет не менее эффективным?
5. какие задачи надо решить для получения положительного результата — принятия качественного решения?
6. кто и в каких ролях должен участвовать в совещании (возможно ли частичное участие), сколько будет участников и сколько ролей?

ШАГ 2. Написать так называемую черновую повестку, в которой должны быть указаны цель, результат, процедуры.

ШАГ 3. Определить:

• кто будет управлять (вести) совещанием (задавать вопросы, озвучивать принятые решения, корректировать обсуждение, контролировать правила и т.д.);
• какие методы и процедуры проведения совещания будут наиболее эффективны для достижения результата.

Это может быть обычное совещание в форме групповой дискуссии. Но если вопрос сложный, затяжной, то очень эффективными могут быть различные способы фасилитации (например, мозговой штурм).

ШАГ 4. Сформировать план или сценарий совещания, в котором будет описана последовательность и продолжительность этапов (эпизодов). При этом первыми должны обсуждаться простые и бесспорные вопросы.

ШАГ 5. Определить:

• место проведения совещания и вопросы организации его пространства. Важно соблюдать принцип: чем сложнее и значимее обсуждаемый вопрос, тем значительнее место проведения совещания;
• какие материалы и оборудование необходимо подготовить к совещанию, будут ли в нем перерывы. Обязательно нужно определить продолжительность совещания, оптимально — 60‒90 мин. Не стоит проводить совещание более 120 мин.

Если участники склонны затягивать время обсуждения, можно использовать метод проведения совещания стоя, который, как правило, работает.

ШАГ 6. Продумать, каким образом будут фиксироваться (контролироваться участниками) промежуточные и итоговые результаты совещания. 

Наглядность повышает качество обсуждения, поэтому целесообразно использовать общее табло на персональном компьютере или доске для записей и др.

ШАГ 7. Уведомить участников о требуемом уровне подготовки и познакомить их с материалами совещания.

Досадно видеть, когда на совещание, проходящее в прекрасно оборудованном помещении, приходят неподготовленные участники, у которых отсутствуют нужные документы, информация, не составлены доклады и т.д. только по той причине, что они неправильно поняли повестку или участников поставили в известность о совещании слишком поздно и не было возможности качественно подготовиться.

Важно
Своевременное уведомление участников совещания о необходимости подготовки к нему — это сфера ответственности главной (старшей) медицинской сестры, которая организует обсуждение.

Типичные ошибки

Необходимо отметить одну часто встречающуюся и значимую ошибку при проведении совещаний: главная (старшая) медицинская сестра собирает участников, проводит совещание, выслушивает мнения и предложения, но в итоге озвучивает свое решение (в данном случае не имеет большого значения, аргументировано оно или нет).

Если главная (старшая) медицинская сестра так поступает часто или всегда, то:

• участники совещаний перестают предлагать качественные решения, часто отмалчиваются или говорят просто для галочки;
• подготовка к совещаниям становится все хуже и хуже;
• безразличие к результатам решения сложных задач растет;
• растет недоверие к главной (старшей) медицинской сестре;
• способные и компетентные работники покидают организацию здравоохранения. 

Коллегиальные обсуждения в организации таят в себе еще одну опасность, которая очень часто мешает принимать хорошие решения. Эта опасность называется огрупплением мышления. 

Результат этого явления заключается в том, что индивидуальное решение подавляется в пользу мнения большинства участников, зачастую ошибочного. Причем чем сплоченнее группа такого большинства участников, тем сильнее огруппление мышления, а чем сильнее лидер (главная (старшая) медицинская сестра), тем изолированнее данная группа, тем меньше мышление огруппляется.

Симптомы огруппления мышления представлены на рисунке.

Рис. Симптомы огруппления мышления

Об эффектах огруппления мышления главной (старшей) медицинской сестре нужно помнить и принимать предупреждающие меры.

Проведение совещания

Рассмотрим поэтапный сценарий проведения совещания на примере таких поведенческих типов главной (старшей) медицинской сестры — руководителя, как «Администратор» и «Лидер».

Особенности поведенческого типа:

• «Администратор»: главная (старшая) медицинская сестра сконцентрирована на том, что именно нужно сделать, на выполнении задания. В этом случае она часто использует директивные и административные рычаги управления;

• «Лидер»: главная (старшая) медицинская сестра сконцентрирована на том, кто и как будет выполнять задание, на работниках, которые будут его выполнять. В данном случае используется качественная коммуникация для формирования доверительного взаимодействия с персоналом.

Справочно: не существует плохого или хорошего типа руководителя, важно уметь использовать особенности типа («Администратор» или «Лидер») в зависимости от того, какую задачу необходимо выполнить, какой работник ее будет выполнять и в каком окружении все это происходит.

Сценарий проведения совещания в зависимости от поведенческого типа представлен в таблице 2.

Таблица 2 

Сценарий проведения совещания