Формирование у сотрудника интереса к обучению потребует от руководителя систематизированных грамотных решений и действий. Руководителю придется потратить силы и время, чтобы обучение принесло именно тот результат, на который он рассчитывает.
Часто бывает так, что для управленца, в частности для главной медицинской сестры, вопрос обучения сотрудников сводится к некой «обязаловке», которая, например, предусмотрена законодательством или навязана вышестоящим руководством. В этом случае статья вряд ли покажется руководителю интересной.
А бывает так, что управленец искренне верит, что обучение сможет изменить в лучшую сторону работу подчиненных и убежден, что его уверенности достаточно для того, чтобы сотрудники загорелись интересом. В этом случае данная статья для руководителя может оказаться полезной.
Как бы там ни было, и в первом, и во втором случаях обучение превращается для сотрудников «в очередную трату времени», в «отрыв от работы непонятно для чего» и в ироничные обсуждения решений руководителя и его подходов к расходованию денежных средств. Всё это негативно воздействует на рабочую атмосферу.
Однако в сегодняшних реалиях медицинская сестра должна осознавать, что обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. Тем более, что эта работа связана с жизнью и здоровьем человека. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует актуа-льным задачам.
Итак, начнем с того, что обучение персонала — это зона ответственности руководителя, которая включена в систему управления персоналом (см. схему).
Обучение персонала — это часть взаимосвязанного цикла, который должен быть понятен руководителю и грамотно им организован. Если один из циклов пропущен или выполняется с нарушениями, сложно говорить о качественной работе с персоналом.
Начинается этот цикл с формирования кадровой политики и кадрового планирования, которое лежит в основе подбора сотрудников, определяя будут ли они полезны именно в вашей организации. Далее проводится оценка сотрудников. Оценка необходима, в т.ч. и для выяснения, тех ли людей вы подбираете. Потому что, если ответ «да», то вы начинаете лучше понимать, как можно усилить потенциал набранного вами персонала. Если ответ «нет», то у вас появляется возможность выяснить, где именно вы делаете ошибку и как ее исправить. Кроме этого, вы начинаете видеть, как «подтянуть» набранных сотрудников на нужный вам уровень.
После того, как вы выявили пробелы в знаниях и навыках ваших подчиненных, можно начинать разговор об обучении.
Приведенные ниже варианты не являются исчерпывающими, однако отражают наиболее распространенные на практике си-туации.
Первый вариант
1. Руководитель испытывает дефицит в определенных компетенциях подчиненных сотрудников и по этой причине не может качественно решать поставленные перед ним задачи.
2. Сотрудник, в свою очередь, понимает, «чувствует на себе» (на своей зарплате, на своих условиях труда, на своем статусе, возможностях применять свои знания, на дополнительных льготах и т.д.), что ему не хватает компетенции для качественного выполнения своих профессиональных обязанностей.
Справочно
Желание что-то делать появляется тогда, когда существует дефицит, нехватка чего-то важного в жизни / деятельности человека.
Второй вариант
1. Руководитель видит потенциал сотрудника и понимает его возможности в карьерном / профессиональном росте внутри организации.
2. Сотрудник хочет изменений в своей профессиональной деятельности и понимает, чему конкретно ему нужно обучиться, чтобы достигнуть желаемого.
Важно понимать, что у сотрудника должна быть заинтересованность не только к процессу самого обучения: необходимо добиться того, чтобы сформировался интерес к результатам учебного процесса. Сотрудник должен переживать за то, к чему приведут его действия. Как это сделать руководителю? Есть несколько важных моментов:
Справочно
Результат — цель учебы, каким бы увлекательным ни был процесс.
1. Руководитель должен иметь понятную, не формальную (честную) систему карьерного и материального развития подчиненных.
2. Эта система должна быть связана с критериями и показателями текущей деятельности каждого подчиненного.
Справочно
Показатель — величина, характеризующая что-то. Например, оформление медицинской документации в соответствии с требованиями Минздрава.
Критерий — значение (значения) показателя, необходимое для принятия решения. Например, выявленные несоответствия ведения документации не должны превышать пять в месяц.
3. Сотрудники должны понимать систему своего профессионального / карьерного развития, и разделять ее принципы, быть в ней заинтересованными. Именно в этой системе должен быть отражен путь, идя по которому, сотрудник может удовлетворить свою профессиональную потребность. Но помните, чем сложнее цепочка для понимания, тем меньше будут энтузиазм и желание сделать работу.
4. Руководитель должен знать этот самый дефицит сотрудника и понимать, что именно сотрудник хочет получить, если он обучится и начнет использовать новые компетенции в работе.
Попробуйте написать три наиболее важных критерия и показателя своей работы, а также не менее трех наиболее важных критериев и показателей работы ваших подчиненных. Связаны ли критерии вашей работы и критерии работы ваших подчиненных? Как они влияют друг на друга? Как выполнение / невыполнение поддерживается материально? Как вам кажется, понимают ли ваши сотрудники важность этих критериев или считают их формальностью?
Иными словами, руководитель должен понимать мотивацию подчиненных к обучению.
Эту информацию в магазине не купить, ее придется узнавать у сотрудников в специальных беседах, которые называются мотивационными интервью. Это непростой инструмент, он требует определенных знаний, подготовки, а главное, заинтересованности руководителя, его времени и вовлеченности в управленческую деятельность. Такие беседы помогут управленцу понять мотивацию подчиненных. И, как следствие, значительно повысят качество управленческих решений.
Важно!
Руководитель должен понимать мотивацию к обучению подчиненных сотрудников.
К сожалению, часто руководители пренебрегают разработкой системы карьерного развития своих сотрудников и диагностикой мотивации, ссылаясь на высокую загруженность, рассогласование целей организации и внутренних целей подразделений, а также на собственную незаинтересованность и усталость.
И да, все эти проблемы существуют, но возникает вопрос: для чего этот загруженный, уставший руководитель продолжает работать управленцем, если уже не в силах организовать процессы и справиться с действительно высокой нагрузкой и ответственностью? Возможно, пришла пора пересмотреть свой профессиональный план? А если нет, то значит нужно наращивать профессионализм и пробовать решать управленческие задачи качественно.
Вернемся к вопросу обучения персонала. На схеме кадровой деятельности вы видите, что после обучения идет этап контроля. И тут скрыта еще одна распространенная ошибка руководителей.
Недостаточно изучить мотивацию сотрудников к обучению и сформировать дефицит, проведя, например, оценку. Недостаточно также и выбрать нужную программу обучения и организовать процесс. Очень важно ответственно подойти к результатам обучения и их внедрению в работу. Ведь не процесс же интересовал руководителя, а именно результат. И это то, что чаще всего оставлено на ответственность сотрудников.
«Мы же их обучили», — говорят руководители, — разве не должны они теперь пользоваться своими новыми знаниями?»
Должны, но без поддержки руководителя вряд ли справятся.
Организовать внедрение полученных знаний, навыков в практическую деятельность и превратить их впоследствии в умение можно разными способами.
Например, руководитель отправил старшую медсестру на семинар. После семинара можно организовать круглый стол, на котором обученный сотрудник поделится информацией с другими старшими сестрами смежных подразделений. Затем следует сформировать рабочую группу, которая разработает и внесет необходимые изменения в практическую деятельность организации и т.д. Таким образом сотрудник поделится полезной информацией с другими и поможет изменить качество работы.
Если же семинар оказался бесполезным, то ответственность руководителя — выявить ошибку, которая находилась в запросе на обучение. Это необходимо для того, чтобы впоследствии предотвращать напрасное расходование ресурсов организации.
Справочно
Выполняйте обязательства и обещания, данные сотруднику, в т.ч. связанные с обучением и развитием. Это поможет сформировать доверительные отношения.
Но кроме контроля и внедрения результатов руководителю нужно помнить еще об одном важном моменте: сотрудник пошел на обучение, чтобы решить свою проблему, удовлетворить свою потребность, свой дефицит. И это те новые возможности, которые обсуждали руководитель и сотрудник до обучения.
Если после успешного обучения и качественного внедрения полученных знаний в деятельности подчиненного не происходит ожидаемых им изменений, то у сотрудника возникает противоречие. А это значит, что руководитель спровоцировал конфликт. Будет он явным или скрытым, затяжным или кратким — это уже во многом зависит от сторон. Но в том, что конфликтная ситуация состоялась, руководитель может быть уверен.
АЛГОРИТМ
Организация обучения персонала
1. Разработайте систему карьерного и материального развития сотрудников.
2. Убедитесь в том, что система понятна сотрудникам и принимается ими.
3. Выявите наиболее сложные моменты в работе подразделения, проанализируйте связь с компетентностью сотрудников.
4. Проведите оценку деловых компетенций персонала.
5. Диагностируйте мотивацию* сотрудников к обучению.
6. Организуйте обучение в соответствии с полученной информацией и актуальными задачами.
7. Проконтролируйте результат обучения: организуйте адаптацию и применение новых знаний.
8. Поддержите мотивацию обученных сотрудников выполнением договоренностей.
9. Проводите наблюдения и анализ результативности обучения в долгосрочном периоде.
* У каждого человека будет свой набор мотиваций как для работы, так и для обучения. Думать, что «все работают ради зарплаты», — большое управленческое заблуждение, несмотря на то, что заработная плата — это очень важный стимул.
Резюме
При качественной подготовке и организации процесса управления персоналом обучение сотрудников повышает результаты их труда и позволяет им выполнять свои обязанности более эффективно.
