Редакция: Александр Анатольевич, традиционно мы начинаем интервью с начала пути в медицинской сфере. Вы всегда мечтали стать медиком?
Александр Анатольевич: Нет, в детстве даже не думал, что стану врачом. Но где-то с 7‑го класса полюбил биологию и чтение, тогда это были книги про дикую природу, животных. Название той книги, с которой все началось, помню до сих пор: «Рожденная свободной» Джой Адамсон.
В медицине у меня из родственников никого не было, можно сказать, что я стал первопроходцем.
Ред.: А что вас больше всего привлекло в медицинской сфере?
А. А.: На последних курсах медицинского университет я увлекся наукой, с работой по образованиям печени ездил на конференции в Киев, города Польши, занимал первые места. Потом этот опыт помогал и в работе: всегда находил контакт с коллегами, пытался развиваться сам и влиять на сотрудников.
Ред.: Какое оно, ваше первое место работы?
А. А.: Я начинал работать по специальности «Лучевая диагностика» — делал рентген, УЗИ, потом и МРТ. А в 2015 г. стал заведующим кабинетом МРТ, там-то и создал классный коллектив, где все друг друга подгоняли в профессиональном плане.
Ред.: Вы уже видели на тот момент, куда двигаться дальше?
А. А.: Так и планировал развиваться — по горизонтали. Но в 2019 г. после непродолжительного опыта работы заместителем главного врача в больнице перешел на должность заместителя начальника главного управления здравоохранения Гродненского облисполкома. Работа в этой должности была очень сложной, но в то же время и интересной, а опыт, полученный в те годы, — самым ценным с профессиональной точки зрения. Моя работа в управлении здравоохранения пришлась на ковидный период, и это сделало меня более закаленным. Очень благодарен всем людям, кто в тот период выполнял такую сложную работу, и своим руководителям Елене Николаевне Кротковой и Людмиле Николаевне Кеде.
Ред.: У вас очень насыщенный путь, но могли вы когда-либо представить, что будете руководителем медицинского центра?
А. А.: Когда стал работать в медицине, не представлял, что буду руководителем, хотелось развиваться в специальности, применять научные подходы к диагностированию заболеваний. Но в 2017 г. Сергей Николаевич Лазаревич, главный врач больницы скорой медицинской помощи, нашел нужные слова, которые убедили меня в том, что работа руководителем тоже может быть интересной. Считаю его своим учителем и одним из лучших руководителей здравоохранения.
Ред.: Расскажите, каково это, быть руководителем частной медицинской организации?
А. А.: Переход из государственного учреждения здравоохранения и управления здравоохранения облисполкома в частную медицину — это достаточно серьезный шаг. На него я решился во многом из-за того, что еще со времен работы врачом МРТ душа лежала к развитию платной медицины и экспорта услуг.
В частной медицинской организации, на мой взгляд, предоставляется больше самостоятельности и одновременно можешь рассчитывать только на себя и свою команду. В частной медицине много общего с государственной: пациенты все те же — граждане Республики Беларусь, методы лечения такие же. Отличия лишь в мелочах, которые иногда очень важны.
Ред.: Возникали ли у вас сложности в начале карьеры руководителя? Или все шло как по маслу?
А. А.: Наибольшей сложностью, в моем понимании, был переход от руководителя локального структурного подразделения к руководителю организации, в моем случае — заместителю главного врача, когда появляются новые функции, которым приходится учиться на ходу. Потом переход в управление здравоохранения — и опять новые функции, новые для меня виды взаимодействия с учреждениями здравоохранения Гродненской области.
Сейчас на практических занятиях и лекциях на кафедре общественного здоровья и здравоохранения Гродненского государственного медицинского университета я стараюсь рассказывать слушателям о тех нюансах, которые им практически пригодятся в управлении организациями здравоохранения.
Ред.: Расскажите, в чем на ваш взгляд, преимущества именно вашего медцентра.
А. А.: ЛОДЭ — это первый частный медицинский центр в Республике Беларусь, за 31 год его существования в центре выстроены многие процессы. И, несмотря на то, что большинство процессов не секретные, мало кто может их повторить.
Теория и практика — не одно и то же. Набрать врачей и сказать им, как поступать, — это не то же самое, что прийти врачу в слаженный коллектив, где кроме механических процессов, алгоритмов, которые используются в здравоохранении, витает свой дух — дух высокого сервиса, взаимопомощи и новаторства. Привить его с ходу не получается у большинства, тут нужно планомерное развитие, которое и достигалось в ЛОДЭ годами.
Даже я, когда пришел в организацию, поработав и в управлении здравоохранения, и в отделении МРТ, которое было передовым во внебюджетной сфере, имея опыт сотрудничества со специалистами из сферы интернет-технологий, был поражен множеством взаимосвязей в организации.
Каждый день чему-то учишься. Собственник ЛОДЭ, сам, между прочим, врач по специальности, — первый, кто понимает важность непрерывного обучения. Он использует каждый шанс для обучения себя и команды. Благодаря ему в 2023 г. я получил степень MBA, и эти знания осторожно внедряю во все процессы ЛОДЭ.
Ред.: Это очень здорово! Подéлитесь своими ноу-хау?
А. А.: За время работы в ЛОДЭ мы поменяли организационную структуру филиала в Гродно, благодаря чему оптимизировали фонд оплаты труда. ЛОДЭ в целом имеет линейно-функциональную организационную структуру. При ее формировании на первом этапе были процессы, под которые определялись роли, требования к ролям, и в итоге складывалась организационная структура всего ЛОДЭ.
Еще из интересного — была внедрена система определения показателя rolling retention, или процента удержания клиента в организации. Параметры для этого показателя пришлось разрабатывать совместно с программистами, учитывая специфику каждого медицинского направления. Этот показатель характеризует привлекательность доктора в глазах пациента и готовность клиента дальше обращаться к конкретному врачу. Чем выше показатель, тем более ценным выглядит специалист и для пациентов, и для работодателя.
Ред.: Это действительно круто, но я уверена, что это ведь только начало. Что бы вам хотелось еще внедрить, например, в 2024 г.?
А. А.: Как и в методике «бережливого производства», я всегда стараюсь найти «бутылочное горлышко» — то место, которое можно оптимизировать, и это непрерывный процесс. В 2023 г. получилось усовершенствовать некоторые медицинские направления и открыть направления МРТ и рентген, которые до этого не были представлены в частных медицинских организациях Гродненской области.
На 2024 г. запланирован комплекс мероприятий по совершенствованию медицинских направлений. Например, офтальмология, стоматология и косметология — это то, что должно выйти на новый уровень в пределах нашего филиала. Постоянно обмениваемся опытом с коллегами из Минска.
Из менеджерских методик хотелось бы внедрить элементы Lean-менеджмента в диагностические отделения, тем более, что такой опыт у меня был на предыдущих местах работы.
Ред.: Откуда вы черпаете вдохновение для новых свершений?
А. А.: Мне всегда нравилось развитие, развитие во всем. Конечно, это слово имеет очень широкое значение, и я заинтересован в росте каждого сотрудника. Когда они видят свой прогресс, начинают больше доверять руководству, понимать, что мы управляем процессом, прогресс идет более интенсивно. От этого я получаю радость и черпаю силы в такой радости. Дальше они начинают влиять на свое окружение через свой пример. И организация в целом от этого выигрывает. Для этого при подборе персонала я в первую очередь обращаю внимание на то, как воспитан человек, какие жизненные ценности у него, и еще на то, насколько он хочет развиваться.
Ред.: Если говорить об управлении, какие методики, алгоритмы, чек-листы вы используете в работе? Что вам помогает?
А. А.: Для оценки заведующего очень важно оценить его организаторские способности. Например, мы считаем процент выставления графика от возможного времени работы центра. Если заведующий поработал недобросовестно, то этот процент уже не будет на 100. Дальше смотрим, каких специалистов он выводит для работы и когда (ведь у пациентов тоже есть свои предпочтения), — и это уже второй показатель по этому направлению. Таким образом, проанализировав множество показателей — от графика работы центра до процента прихода пациентов, — мы получаем процент, который отражает востребованность наших услуг.
В ЛОДЭ еще есть свой колл-центр с администраторами, которые всегда на передовой. Для оценки качества работы этой группа сотрудников имеется около 20 параметров: скорость реагирования на звонок, длительность разговора, конверсия в приход пациента в центр и другие. В целом параметры оценки администраторов — это целая наука с показателями, которые влияют друг на друга, и если, не разобравшись, начать вносить туда корректировки, то можно испортить то, что уже давно наработано.
Ред.: А врачей-специалистов тоже оцениваете?
А. А.: Врачи оцениваются немного по другой шкале. Тут уже большую роль играет упомянутый мной показатель удержания клиента —в основном это уровень сервиса и компетентности, который может предложить врач пациенту. Кроме того, каждому пациенту приходит сообщение с предложением оценить работу врача по 5‑балльной системе. В итоге около 20 % клиентов ставят оценку врачу, а мы уже смотрим и анализируем, насколько типична та или иная ошибка для конкретного врача. Общаемся с пациентами и врачами, чтобы улучшать ситуацию.
Еще врачи оцениваются по умению выполнять различные манипуляции, что влияет на их востребованность, и иногда узнаём мнение о враче у его коллег — как в методике «360 градусов».
Ред.: Впечатляет. Расскажете подробнее о своих людях. Какой он, ваш коллектив?
А. А.: Я всегда считал, что коллектив — это единая структура со своими взаимосвязями, наладить которые очень сложно. Нам нужны разные личности, начиная от возрастных групп и заканчивая поведенческими и психографическими особенностями. Желательно, чтобы в каждом отделении были опытный специалист, который может делиться знаниями, специалист зрелый и молодой специалист, который за счет задора и новых подходов вливает новую кровь и новые веяния. В плане поведенческом важно, чтобы были новаторы и те, кто более осторожен, ведь медицина не прощает ошибок.
Ред.: Сложно попасть к вам в команду?
А. А.: Одновременно и сложно, и легко. Когда у меня спрашивают, нужен ли нам какой-то специалист, я отвечаю, что «какой-то» не нужен, а вот хороший всегда придется ко двору. В моей голове имеется условная матрица, которую использовал Джек Уэлч в своей «кривой жизнеспособности». Так он определял 20 % лучших сотрудников, 70 % средних и 10 % худших каждого подразделения. Например, если у нас появится кандидат на должность, который сразу войдет в 20 % лучших, то я потружусь найти ему место и обеспечить всем необходимым. В то же время если кандидат будет на уровне 70 % средних сотрудников, но с выраженными задатками к развитию, высокой эмпатией, которая позволит ему становиться партнером для пациента, то мы его тоже будем рады видеть у себя. Но набирать штат ради численности — это не наш путь. Тут я вспомню шутку Аркадия Райкина: «С таким качеством вам никакое количество не поможет».
Ред.: Может быть, у вас есть совет-пожелание для ваших коллег и наших читателей?
А. А.: Для коллег, пациентов и читателей совет один и тот же: при совершении важных поступков всегда оценивать возможные последствия и входить в положение противоположной стороны. Это тот самый эмоциональный интеллект. Многих проблем удалось бы избежать, если бы мы чаще правильно его использовали.
Ред.: Александр Анатольевич, спасибо большое. Мы в свою очередь также желаем вам крепкого здоровья, процветания и новых ошеломляющих успехов в вашей работе.
Я. Ероховец
