Редакция: Наталия Викторовна, у каждого руководителя свой профессиональный маршрут к должности главного врача учреждения, которое он в данный момент возглавляет. В чем особенность вашего?
Наталия Викторовна: Мой профессиональный путь начался, когда в 1997 г. я окончила Минский государственный медицинский институт по специальности «Лечебное дело».
По окончании мединститута я получила распределение в Научно-исследовательский клинический институт радиационной медицины и эндокринологии младшим научным сотрудником лаборатории сахарного диабета, здесь же проходила интернатуру. На распределении просила направить меня куда угодно, но только врачом-эндокринологом. После долгих переговоров мне было предложено распределение в данный институт. До этого я о нем даже не слышала, а позже поняла, какая это была большая удача — попасть в учреждение такого уровня сразу после учебы в вузе.
В сентябре 2003 г. я защитила кандидатскую диссертацию по теме «Клинико-иммунологические аспекты сахарного диабета 1 типа у лиц молодого возраста Беларуси». Материал для диссертации удалось собрать в т. ч. благодаря тому, что я попала в международный проект, который занимался оценкой распространенности аутоиммунной патологии у населения, пострадавшего от аварии на Чернобыльской АЭС, и реализовывался совместно со странами Евросоюза.
В этом же году институт прекратил свое существование. Штат переводили в Гомель, т. к. там создавался РНПЦ радиационной медицины и экологии человека. Поскольку моя специальность — эндокринология, а не радиационная медицина, приняла решение остаться в Минске и продолжила работу в Республиканском консультативном эндокринологическом центре, совмещая работу врача-эндокринолога и врача организационно-методического отдела.
В 2005 г. в результате очередной реформы РКЭЦ был присоединен к Республиканскому центру медицинской реабилитации и бальнеолечения. Я проработала три с половиной года врачом-эндокринологом данного учреждения, а спустя 10 лет вернулась главным врачом.
На работу в Городской эндокринологический диспансер Минска на должность заместителя главного врача по медицинской части меня пригласили в 2009 г. Это было интересное предложение — занять такую должность после работы врачом, без трудового стажа в должности организатора здравоохранения даже на уровне заведующего отделением. Я приняла его, поскольку ощущала, что как врач достигла определенной профессиональной планки, а для меня было важно движение вперед.
Начмедом я проработала чуть больше четырех лет. В сентябре 2013 г. меня назначили главным врачом данного диспансера. В период своего руководства этим учреждением я выполняла функции главного внештатного специалиста по эндокринологии Комитета по здравоохранению Мингорисполкома, поэтому моя работа не ограничивалась организацией работы только диспансера. Я занималась вопросами организации деятельности эндокринологической службы Минска: преемственность оказания эндокринологической помощи врачами-терапевтами участковыми, врачами прочих специальностей, обучение медицинских работников различным актуальным вопросам эндокринологии, разработка документов, регламентирующих работу эндокринологической службы Минска, анализ результатов деятельности службы и др. Это было замечательное время. У нас в службе сформировалась команда единомышленников, мы с энтузиазмом занимались развитием эндокринологической помощи в столице и видели результаты своего труда. В то же время помимо работы в должности главного врача и главного специалиста по эндокринологии я занималась лечебной и научной работой, а также преподавала на кафедре эндокринологии Белорусского государственного медицинского университета.
Шло время, и я начала понимать, что достигнут определенный потолок в развитии эндокринологического диспансера и эндокринологической службы столицы. В 2017 г. мне поступило предложение Комитета по здравоохранению возглавить отдел специализированной медицинской помощи. Я его приняла и с 4 сентября приступила к работе. Но спустя год поняла, что хочу уйти, т. к. профессионально выгорела. Решила, что вернусь на кафедру эндокринологии БГМУ, где преподавала с 2012 по 2018 г., допишу докторскую диссертацию, а там будет видно. С такими мыслями взяла трудовой отпуск, решив отдохнуть и подумать о предстоящих переменах.
В последние дни отпуска мне позвонили из Министерства здравоохранения и пригласили на встречу с Министром. По результатам собеседования не получила какого-либо конкретного предложения, но буквально в течение месяца все решилось. После согласования моей кандидатуры в Правительстве я оказалась в Республиканском центре медицинской реабилитации и бальнеологии в должности главного врача — с 13 сентября 2018 г.
Ред.: Каковы сильные стороны Республиканского центра медицинской реабилитации и бальнеолечения по сравнению с другими медицинскими учреждениями столицы и, возможно, республики?
Н.В.: Важнейшим подразделением нашего учреждения является Республиканский центр эндокринологии, который здесь функционирует с 2005 г. В нем работает замечательный кадровый состав: врачи-эндокринологи, в т. ч. детские, гинекологи-эндокринологи, офтальмологи, неврологи, имеются специализированные диагностические службы. Организационно-методический отдел данного центра обеспечивает планирование, анализ работы и общее организационно-методическое руководство эндокринологической службой страны. Центр тесно сотрудничает с кафедрами эндокринологии БГМУ и БелМАПО, на нашей базе проводятся консультации сотрудников кафедр и врачебные консилиумы по наиболее сложным пациентам с эндокринной патологией, организован процесс обучения студентов и курсантов последипломного образования, сотрудничество в области научных исследований.
Отдельным структурным подразделением нашего учреждения является реабилитационно-оздоровительный центр, который был создан в 1983 г. как Минская городская курортная водогрязелечебница. На базе центра мы имеем уникальную возможность использования природных лечебных факторов, включая собственный источник минеральной воды. Воду из этого источника мы используем для питья и для различных ванн. Также у нас имеется два бассейна с минеральной водой. В центре широко представлено грязелечение с применением сапропелевых отечественных грязей и сакских крымских грязей. Кроме этого, у нас работает первое в республике отделение традиционной китайской медицины, где внедрены различные методики иглорефлексотерапии, озонотерапии, карбокситерапии; имеется кабинет спелеотерапии. И, конечно же, представлен широкий спектр общепринятых физиотерапевтических услуг, лечебной физкультуры и массажа.
Сегодня в учреждении организована также работа многопрофильной консультативной поликлиники: проводятся консультации врачами более 20 специальностей, а также осуществляется широкий спектр диагностических исследований. Здесь мы оказываем платные медицинские услуги клиентам страховых компаний, физическим и юридическим лицам.
Вместе с тем, на мой взгляд, это далеко не тот эндокринологический центр, который необходим нашей стране сегодня. При хорошем кадровом потенциале и довольно четкой структуре службы многие важные диагностические исследования и лечебные методики выполняются на аутсорсинге, а ключевые подразделения эндокринологической службы в стране базируются в различных организациях здравоохранения, где слова «эндокринология» даже в названии нет. Так, амбулаторную эндокринологическую помощь на республиканском уровне оказывает Республиканский центр медицинской реабилитации и бальнеолечения, а стационарную — Республиканский научно-практический центр радиационной медицины и экологии человека. То есть на консультацию пациент приезжает в Минск, а на стационарное лечение — в Гомель.
Ред.: Что из предшествующего опыта оказалось полезным для вашей текущей работы?
Н.В.: На самом деле весь мой профессиональный опыт очень важен. Научная деятельность и защита диссертации научили меня работать с данными, проводить статистический анализ, делать обоснованные выводы, а это ключевые навыки любого руководителя. Я очень люблю заниматься аналитикой, и мне не хватало этого при работе чиновником.
Работа в диспансере главным врачом была моей первой работой в качестве организатора здравоохранения. Она вдохновляла, потому что у меня было большое поле деятельности, я видела, каких результатов хочу добиться и как это сделать. В итоге научилась более четко формулировать цели и задачи, добиваться их выполнения, а также развила навыки управления коллективом и в целом организацией. Именно благодаря этой работе я поняла, насколько важна командная работа для достижения планируемых результатов. Не зря говорят: если хочешь идти быстро — иди один, если хочешь идти далеко — идите вместе.
Ценный опыт получила, работая в Комитете по здравоохранению. Сейчас я это понимаю и благодарна за предоставленную возможность. Я научилась работать в режиме многозадачности, выделять главное и не зацикливаться на деталях, быстро принимать решения, коммуницировать с большим количеством людей, работать с документами. Также узнала, как организована работа в других учреждениях и медицинских службах столицы. Поэтому теперь, если мне нужно что-то сделать, я вспоминаю, что в таком-то учреждении или службе это было реализовано хорошо, и могу применить их опыт в текущей работе. Кроме того, я научилась лучше разбираться в людях, т. к. по работе приходилось много общаться по разным, зачастую очень серьезным вопросам. Наконец, эта работа расширила мой круг знакомств. Если мне нужен совет, знаю, что могу рассчитывать на помощь. И, соответственно, сама всегда рада помочь.
Ред.: Каковы были ваши первые действия и решения на начальном этапе работы в должности руководителя данного учреждения?
Н.В.: Прежде всего запросила и внимательно изучила все основные документы учреждения: организационную структуру, штатное расписание, финансовые и кадровые документы.
Что касается решений, то первое время я поддерживала сложившийся в учреждении порядок. Сначала узнала, как предыдущий руководитель организовывал работу с так называемым первым кругом, т. е. с непосредственно подчиненными ему работниками. Решила, что, пока не выстрою свою систему, ничего менять не буду, чтобы зря не будоражить коллектив. Например, все привыкли, что планерка проводится каждое утро в определенное время — хорошо, пусть так и будет. Первое время я в основном слушала и присматривалась к каждому из работников. С каждым старалась поообщаться в индивидуальном порядке. То есть, как принято у нас в медицине, сначала наблюдение, диагностика и только потом вмешательство, точечные решения.
Однако у меня не было много времени на то, чтобы сохранять статус-кво. Когда мою кандидатуру согласовывали в Правительстве на эту должность, передо мной сразу была поставлена задача подготовить план развития учреждения на ближайшие пять лет в течение месяца. Именно столько у меня было, чтобы разобраться, сориентироваться и подготовить план. Кстати говоря, я его недавно перечитывала — ведь его нужно выполнять — и пришла к мысли, что мне не хочется его сильно корректировать. Вообще, тот факт, что мне поручили составить перспективный план развития учреждения, помогает мыслить в контексте стратегии. А определять стратегии развития организации на основе анализа данных внутренней и внешней среды очень важно не только для понимания направлений развития, но и для профилактики системных проблем. Есть даже высказывание одного из военных теоретиков о том, что стратегические просчеты невозможно компенсировать тактическими успехами.
Ред.: В сентябре исполнился год со дня вступления вами в должность руководителя данного учреждения. Какие еще меры были предприняты за этот период, какие реализуете в настоящий момент, каковы ближайшие планы?
Н.В.: Я люблю, когда все разложено по полочкам. Поэтому прежде всего я переформировала организационную структуру учреждения. В ней мы выделили три основных подразделения — Республиканский центр эндокринологии, реабилитационно-оздоровительный центр и консультативную поликлинику. В соответствие с этой структурой привели и штатное расписание. Каждое из этих подразделений мы сейчас стараемся развивать и продвигать.
Непростой задачей является развитие Республиканского центра эндокринологии в существующих условиях. Требуется принятие серьезных решений по службе, но это вопрос как минимум уровня Министерства здравоохранения.
Помимо высокоспециализированной амбулаторной эндокринологической помощи наше учреждение имеет очень сильную и разноплановую лечебно-диагностическую базу. Нашей особенностью является то, что около 70 % общего бюджета центра сегодня составляют средства, полученные от внебюджетной деятельности. В то же время, на мой взгляд, маркетинговые инструменты в учреждении использовались в недостаточной мере для полного раскрытия этого потенциала. Поэтому одна из задач, которую я поставила перед собой и отделом маркетинга, — провести маркетинговое исследование оказываемых услуг, анализ их рентабельности, востребованности в сравнении с аналогичными, предлагаемыми в Минске и Минской области, чтобы решить, что мы будем развивать, от чего откажемся, потому что нам необходимо высвобождать занятые площади для новых перспективных направлений. Считаю, для продвижения платных услуг нужна определенная технология: следует определить, что продвигать, на какую аудиторию, какими средствами, как можно отследить эффект. Одного решения «давайте внедрим эту услугу или дадим рекламу той услуги» недостаточно — любое вложение денег требует предварительного составления бизнес-плана.
Есть свои особенности в продвижении реабилитационно-оздоровительного центра. Ранее основным источником выручки центра была продажа путевок на санаторно-курортное лечение, которые закупаются Республиканским центром по оздоровлению и санаторно-курортному лечению и затем распределяются по предприятиям через профсоюзы. То есть через административный ресурс, а это сейчас неактуально. Поэтому нужно подумать, как продавать реабилитационные и оздоровительные услуги центра, не ориентируясь исключительно на вышеуказанную схему. Это то, чем мы начали активно заниматься.
Также меня очень интересует организация работы регистратуры, колл-центра, стола справок. Здесь работает персонал, который у нас традиционно называют медицинскими регистраторами. По сути, это специалисты по работе с клиентами, которые обеспечивают информационно-справочное сопровождение регистрацию пациентов нашего учреждения, в т. ч. поступивших на санаторно-курортное лечение, работают со страховыми компаниями. У нас около 40 таких работников. Необходимость большого штата специалистов обусловлена тем, что ежедневно в учреждение обращается в среднем 1300 человек, столько же звонков поступает в колл-центр и справочную службу.
Мы себе поставили задачу в течение года создать современную информационно-справочную службу, работники которой будут многофункциональны и взаимозаменяемы с одной стороны и с четко очерченным кругом выполняемых задач — с другой. Первый шаг мы уже сделали, объединив работников регистратуры, колл-центра, стола справок, специалистов по работе с клиентами страховых компаний и специалистов по работе с пациентами, направленными на санаторно-курортное лечение, в информационно-справочный отдел. Теперь предстоит большая работа по оптимизации их функций. Это потребует в т. ч. ремонта холла учреждения, организации так называемой «открытой регистратуры» и комфортной зоны ожидания. Система электронной очереди и колл-центр внедрены в учреждении довольно давно, но также требуют изменения.
Кстати, мы провели небольшое исследование с привлечением консалтинговой компании. По его результатам эксперты сделали заключение, что наши специалисты отвечают на звонки непрофессионально и очень часто теряют клиента только потому, что неправильно с ним беседуют. Так что это еще одно направление для работы.
Ред.: Как вы уже отмечали, для того, чтобы добиться запланированных результатов, нужна командная работа. Какими качествами должен обладать работник, чтобы вы взяли его в свою команду? Какого работника вы не возьмете? Как вы решаете вопрос с формированием команды в качестве руководителя данного учреждения?
Н.В.: Я люблю людей, которые изначально командные игроки. Специалист-звезда, который не может работать с другими — не мой выбор. В команде каждому нужно уметь задвинуть свое «я» на задний план и выслушать мнение всех, чтобы получился оптимальный результат. И не только выслушать, но и сделать. Внести в общее дело свою лепту, желательно без разделения на «мое-твое». Когда каждый озвучил свое предложение, уже нет «моего» или «твоего» варианта — есть совместно выработанная общая концепция.
Также для меня важно видеть, что человек горит делом. Потому что я глубоко убеждена, что если человеку нравится дело, которым он занимается, то обязательно будет результат, в т. ч. финансовый. Специалист, который на первое место ставит свою материальную выгоду, мне не интересен, хотя я понимаю, что эта составляющая работы важна. Мой опыт показывает, что высокая зарплата может мотивировать человека до тех пор, пока он не привыкнет к новому уровню жизни. А что потом? Если медицинского специалиста интересует только повышение личного дохода, то ему нужно идти в бизнес. Хотя государственная медицина сейчас становится на бизнес-рельсы, все равно в первую очередь это медицинская помощь и только потом деньги.
К сожалению, попадаются работники, которые устраиваются в учреждение только с целью побольше получить: денег, образования, еще чего-то. Правда жизни в том, что нельзя только брать, непременно должен быть обмен. В моем понимании хороший работник — это командный игрок, который готов инвестировать в учреждение свой трудовой потенциал и получать дивиденды пропорционально своим интеллектуальным, физическим и иным усилиям. Кроме того, очень важен баланс между личными и деловыми качествами. Каким бы человек ни был профессионалом, если его человеческие качества у меня вызывают сомнение, то я не возьму его к себе в команду.
Наконец, важно, чтобы у специалиста было желание постоянно учиться, совершенствоваться, потому что сегодня все развивается и меняется очень быстро, в т. ч. в медицине. Для пациента важно обратиться к профессионалу, который имеет большой опыт, постоянно совершенствует свои профессиональные знания и навыки, которому можно довериться, в котором есть уверенность, что он поможет. Медицина — далеко не точная наука. Современный тренд — персонифицированная медицинская помощь, основанная на данных доказательной медицины. Чтобы ему соответствовать, надо много учиться и много работать.
Что касается формирования команды, то я не из тех руководителей, которые набирают себе новый состав работников и подтягивают «своих» людей, когда приходят в новый трудовой коллектив. Я к каждому присматриваюсь, чтобы понять, что он может делать, способен ли он поддерживать тот командный дух, который мне нужен. Только если буду видеть, что нет никаких шансов на то, что работник будет полезен общему делу, я с ним расстанусь. В то же время если понимаю, что работник может быть более продуктивным на другой позиции, то я его перемещу. В этом плане я терапевт, а не хирург.
Ред.: А какие качества, на ваш взгляд, необходимы руководителю, чтобы эффективно управлять коллективом и организацией здравоохранения в целом?
Н.В.: Прежде всего порядочность — в отношениях с работниками, пациентами, партнерами, вышестоящими органами. Руководитель должен поступать честно, справедливо, ответственно, по совести, держать свое слово, иначе ему не будут доверять, его не будут уважать.
Обязательно должна быть внутренняя организованность и последовательность. Руководитель должен уметь не просто поставить задачу, но и отследить ее выполнение. Потому что даже если ставить правильные задачи, но не контролировать их выполнение, подчиненные быстро поймут, что можно их игнорировать, т. к. завтра все забудется и будет новая вводная. Поэтому последовательные действия и доведение дела до конца — это очень важно.
Следующее качество — конкретность. Если руководитель не может четко донести до работника, что необходимо сделать, то какой можно ожидать результат? Хотя, с другой стороны, есть и такой принцип успешного руководства: собрать хороших специалистов и не мешать им работать.
Кроме этого, руководитель должен быть новатором, чтобы обеспечивать постоянное развитие организации, обладать харизмой и работоспособностью. Полагаю, что умение вдохновлять работников — это важное качество. Я всегда интуитивно ищу то, что можно сделать, чтобы в человеке зажглась искра. В каждом случае это что-то свое.
Ред.: Что бы вы изменили в существующей системе организации медицинской помощи, подготовке будущих специалистов, если бы у вас была такая возможность?
Н.В.: Очевидно, что высокотехнологичная медицинская помощь у нас развита на достаточно высоком уровне. Касательно первичной, на мой взгляд, есть над чем поработать. В погоне за профилактической медициной мы внедряем много разных глобальных идей: это и всеобщая диспансеризация населения, и скрининг рака, и медицинские осмотры работающих, и многое другое. Все эти направления очень затратны, как с точки зрения трудовых, так и финансовых ресурсов. При этом они отчасти перекрещиваются, дублируют друг друга, во многом избыточны. В этом направлении, на мой взгляд, необходимо сосредоточиться на определении единой, желательно простой стратегии раннего выявления основных хронических неинфекционных заболеваний, влияющих на демографическую ситуацию. Их четыре группы: сердечно-сосудистая патология (включая артериальную гипертензию), онкология, сахарный диабет и хроническая обструктивная болезнь легких. Это освободило бы медицинских работников и руководителей от большого объема бумажной и организационной работы в пользу качества деятельности по основным проблемным направлениям.
Что касается образования, то, на мой взгляд, нам необходима более тесная консолидация медицинского образования и практического здравоохранения. Однажды я общалась с китайской делегацией, которая приезжала к нам на конференцию и знакомилась с работой одной из столичных клиник, являющейся клинической базой кафедр БелМАПО и БГМУ. Представителей делегации очень удивило то, что в отделении клиники на 60 коек работают всего 4 врача. Делегаты спросили, как медики успевают и лечить пациентов, и обучать специалистов, которые проходят повышение квалификации. И сильно удивились тому, что при отделении имеется кафедра БелМАПО, но преподают там не те специалисты, которые выполняют лечебную работу в отделении. Мой опыт совмещения практической работы в диспансере и преподавания в медуниверситете подсказывает, что важно, чтобы будущих докторов учил специалист, который непосредственно вовлечен в лечебный процесс, со всеми вытекающими вопросами ответственности за пациента, за организацию выполнения рекомендаций по диагностике и лечению, их результат и т. д.
По-моему, оптимальная организация здравоохранения республиканского уровня — это та, где есть все разделы работы: лечебно-диагностический (включая поликлинику и стационар), образовательный и научный. Это моя главная профессиональная мечта — чтобы в эндокринологии нашей страны реализовался такой проект.
Ред.: Благодарю вас, Наталия Викторовна, за интересное интервью. Успехов в реализации планов по развитию учреждения!
Д. ЧИМЕРЕНКО
