В № 3 (2023) журнала в статье Е. Будкиной «Стратегия внутренних перемен: постановка основных процессов» мы рассказали о том, с чего начать построение внутренней стратегии организации. В настоящей статье мы расскажем, почему важно уделить время именно кадровому ресурсу при построении стратегии работы организации здравоохранения.
Бизнес-процессы, в т. ч. и стратегию, хорошо начинать писать именно с того процесса, участником которого является клиент, который выбирает вас из множества конкурентов на рынке услуг.
Однако работодателю следует помнить, что его работник — это тоже клиент, который покупает услугу, только внутренний.
Справочно: работник предоставляет работодателю свой профессионализм, навыки и время, выбрав его из множества конкурентов на рынке работодателей.
У вас может возникнуть вопрос: почему так, ведь это же работодатель платит заработную плату работнику, а значит, и диктует правила игры?
Да, вы правы в том, что работодатель оплачивает труд работника. Но это совершенно не значит, что он не должен учитывать интересы работника при создании условий для его деятельности, его рабочего места.
На заметку руководителю
Есть такое понятие, как внутренний маркетинг, — стратегии организации, направленные на улучшение ее внутренней среды.
Часто руководители к внутренней среде относят такие ресурсы, как:
При этом руководители часто забывают о человеческом (кадровом) ресурсе — квалификации и отношении людей к работе.
Именно от человеческого ресурса зависят:
Почему же работодателю важно заниматься условиями труда работника? Потому что вы можете приложить много усилий для создания бренда, а ваш работник внесет коррективы через влияние на сознание других людей.
Так что же мы понимаем под брендом?
Справочно: бренд — это не название вашей организации, не корпоративные цвета, логотип или фирменная одежда работников.
Бренд — это совокупность мнений о вашей организации всех людей, которым пришлось с ней коммуницировать: это все мнения, от самого плохого до самого хорошего. Бренд — это та информация, те ассоциации, которые возникают у людей при упоминании вашей организации.
Как ваш работник помогает вам работать на ваш бренд? Работник является таковым только во время рабочего дня. И здесь, конечно, чувствуя себя хозяином положения, вы как руководитель можете постараться влиять на его мысли или вообще запретить ему думать и контролировать это с помощью каких-нибудь современных технологий. Это ваше право.
Но за пределами организации вы не можете запретить работнику думать и анализировать, как прошел его рабочий день, какими были его коммуникации с коллегами, руководителем, пациентами, клиентами и кем угодно. Вы не можете ему запретить рассказывать об этом своим друзьям, родственникам, коллегам.
Что же можно сделать для работника, чтобы повлиять на окраску и оттенки его рассказов об организации, а соответственно, и на его оценку?
Вы можете поинтересоваться у работника:
Можно узнать у работника, что для него наиболее важно в работе, например:
Это не все вопросы, которые помогут вам лучше узнать своего работника. Важно также поинтересоваться у него:
Справочно: список вопросов, безусловно, носит рекомендательный характер.
Какие вопросы оставлять в качестве обязательных, вы можете решить сами. Здесь надо взять на себя ответственность реализовать (изменить) хотя бы 20 % заявленных критериев. Данные вопросы помогут вам посмотреть на свою организацию совершенно другими глазами. И если вы увидите какие-то проблемные моменты, то важно сделать первый шаг на пути к переменам. Это имеет самое прямое отношение к стратегии внутренних перемен организации.
Рассмотрим, как работать руководителю с вопросами, начинающимися со слова «насколько».
Ответы на эти вопросы предусматривают оценку, например, по 10‑балльной шкале (рис.).
Рис. Шкала оценки
На заметку руководителю
Главное для руководителя — продвинуться хотя бы на один пункт и показать работникам, что вы их услышали, что вы идете к ним навстречу, выполняя их пожелания и улучшая их удовлетворенность.
Например, вы получаете ответ от работника «6 из 10». Задайте работнику вопрос: «Чего не хватает, чтобы оценка была 10?» Вот вам и почва для размышления о том, что включать в стратегию внутренних изменений. Только вы вправе решать, до какой отметки вы будете улучшать этот показатель. Скажем, можно принять решение в I квартале увеличить показатель до 7, а во II — до 8, и на этом остановиться.
В качестве инструментов руководителю можно использовать опросы и личные беседы, которые должны гарантировать конфиденциальность ответов каждому работнику.
Справочно: для таких бесед лучше привлечь стороннего человека, который безоценочно отнесется к каждому вашему работнику, безэмоционально сможет провести интервью и дать работодателю обратную связь по заранее оговоренным критериям.
Что можно сделать своими силами? Провести опросы, которые должны быть анонимными, иначе они будут фикцией.
На заметку руководителю
Работник скажет правду только тогда, когда будет знать, что ему за это ничего не будет.
Для руководителя важна «средняя температура по больнице», а не отдельно взятое мнение.
Мнение автора
Для проведения опроса можно использовать различные сервисы и формы, например очень простую форму Google Forms, которая гарантирует работникам конфиденциальность.
Ее преимущество перед бумажной формой — вы получаете готовую таблицу Excel для дальнейшей работы (и экономите время на ее создании), а заодно и визуализацию на закрытые вопросы.
Что делать, если коллектив не доверяет вам как работодателю и не верит в конфиденциальность, которую вы обещаете? Такое может произойти только тогда, когда вы наказывали кого-то из работников за «неправильные» ответы в предыдущих исследованиях. Увы, такое встречается на практике.
Справочно: поступив так, работодатель теряет всякое доверие к любым исследованиям и может не рассчитывать на правду.
Но даже в такой ситуации можно найти выход. Например, предложить коллективу один гаджет на всех для прохождения по ссылке и записи ответов. При этом самому удалиться из помещения, чтобы избежать подозрений, что очередность прохождения опроса может быть определена руководителем. Очередность работники определяют сами. Такой нехитрый способ поможет вернуть доверие коллектива, общее чувство безопасности процесса и дать руководителю полезнейшую информацию для планирования внутренних изменений.
Любите своего работника, делайте для него добрые дела, показывайте, что его мнение важно и ценно для вас, и он обязательно будет работать на усиление вашего бренда, рассказывая своему окружению, как ему повезло с работодателем.
