Иногда мы искренне считаем, что большинство людей воспринимает мир так же, как мы. Поэтому альтернативная точка зрения часто вызывает недоумение. Не исключение — и руководители организаций здравоохранения. Почему так происходит и какие последствия это может повлечь за собой? Давайте разбираться.
Эффект ложного согласия (консе́нсуса) — когнитивное искажение, выражающееся в том, что мы проецируем свой способ мышления на окружающих, т. е. полагаем, что другие люди думают и чувствуют точно так же, как мы.
Справочно: чтобы изучить данный эффект, был проведен эксперимент. Группе участников дали прочесть описание ситуаций, включавших некий конфликт. Затем им предложили два варианта реакции на эти ситуации и попросили сделать три вещи:
– предположить, какой вариант выберут другие члены группы;
– назвать свой вариант выбора;
– описать качества того человека, который выберет первый вариант, и того, кто выберет второй.
Эксперимент показал, что большинство испытуемых считали, что другие члены группы выберут тот же вариант, что и они сами. Это и стало весьма убедительным подтверждением изучаемого феномена.
Любопытно, что тех, кто, по мнению участников, должен был выбрать не их вариант, испытуемые охарактеризовали не самым положительным образом.
Иными словами, они мыслили по принципу «если ты не согласен с тем, что я говорю, значит, ты ошибаешься».
Иногда мы начинаем преувеличивать степень того, насколько наше собственное мнение общепринято. Это можно свести к простым формулировкам:
Пример
Большая часть руководителей уверена, что они могут контролировать любого работника, хорошо разбираются в людях и авторитетны для своего персонала.
Отсюда следует и другая крайность: мы считаем, что если люди не соглашаются с нами, то, скорее всего, они какие-то странные. Такой ярлык мы навешиваем на тех, кто имеет другую точку зрения.
Именно поэтому руководителям иногда тяжело на пути к успешной самореализации и эффективному управлению персоналом.
Причины появления эффекта ложного согласия могут быть различными. Зная эти причины, руководителю будет легче распознать данный эффект.
Самое простое объяснение появления эффекта ложного согласия — укрепление своей самооценки. Ведь если вашего мнения придерживается большинство людей, то вам кажется, что оно наверняка правильное, даже если это мнение навязано.
Зачастую руководитель, чтобы уйти от внутреннего конфликта, ищет себе оправдание в правильности своих действий. К примеру, обычный работник сделал руководителю обоснованное замечание. Как себя будет чувствовать руководитель? Один логически разберет ситуацию, а другой, с искаженным восприятием, мысленно уволит, громко оправдает свое мнение, найдет третье виновное лицо, агрессивно отреагирует.
Люди — очень социальные существа. Мы постоянно идентифицируем себя с другими: ищем схожие черты, корректируем свое поведение и взгляды. Когда человек попадает в группу людей с определенными интересами, то неосознанно делает соответствующий вывод обо всем обществе, обобщая полученные знания.
Пример
Руководитель всегда работал с профессионалами. Формируя штат из молодых специалистов, он ошибочно полагает, что все работники уже с опытом и обладают соответствующей компетенцией.
Как правило, мы чаще общаемся с людьми, которые разделяют наши взгляды и принципы. Близкий круг общения, скорее всего, действительно поддержит ваше мнение. Проблема в том, что круг общения — это совсем не большинство.
Ваши родители всегда будут на вашей стороне, они всегда вас будут хвалить и кричать, что вы лучший, но это не значит, что и на работе вы должны требовать от окружающих любви к себе и семейного тепла.
Пример
Руководитель выстраивает отношения с персоналом, полагаясь на традиции своей семьи или свои чувства, и уходит от субординации, создает тепличные условия. Опасность «тепличного» управления в том, что там отсутствует контроль, а как показывает практика, бесконтрольность приводит к нарушениям.
Любую проблему, спорную ситуацию можно объяснить двумя причинами: «такие обстоятельства» и «такой человек». Люди порой склонны преувеличивать влияние одного из факторов и недооценивать значение другого. Причем, оценивая чужие поступки, мы в первую очередь думаем о личных качествах человека, а свои действия объясняем внешними обстоятельствами.
Например, если в профессиональной деятельности постоянно возникают конфликты, то руководитель с искаженным восприятием может считать, что причина тому — в кадрах, в заместителях, все виноваты, но только не он.
Каждый из нас рискует стать жертвой заблуждений. Уязвимыми к ложным убеждениям нас делают собственные ложные иллюзии, навязанные окружающими стереотипы, манипуляции, отсутствие привычки самостоятельно проверять информацию, а также особенности мышления.
Для того чтобы этому противостоять, необходимо развивать навык критического мышления, больше внимания обращать на факты, а не на чувства.
Например, вы как руководитель не согласны с тем, что услышали на совещании. Как правильно поступить?
1. Проверить, есть ли объективная информация по теме: факты, доказательства, статистика. Если данные есть, делайте выводы. Если нет, переходите к следующему пункту.
2. Выяснить, какие обстоятельства могли привести человека к такому мнению: предыдущий опыт работы, убеждения, сплетни и т. д. В то же время проанализировать, на что опираетесь вы, делая свой выбор. Аргументы вроде «Это же очевидно!» не принимаются.
3. По результатам анализа попытайтесь прийти к консенсусу, договориться. Если вы на 100 % уверены в своем убеждении, категорично завершайте разговор: «Думаю, стоит закрыть этот вопрос, есть факты, с которыми не спорят». Если возникли сомнения, привлекайте третью сторону, просите коллег обозначить свою позицию.
Всегда анализируйте и только после этого принимайте решение. В своих действиях исходите из того, что коллеги, общество не будут всегда разделять ваш взгляд. Более того, помните, что инакомыслие — это не патология.
Мы часто пытаемся абстрагироваться от некоторых черт своего характера, оправдать свое поведение, уйти от реальности. Все потому, что мы стараемся не замечать своих минусов, избегать того, что приносит неприятные эмоции. Однако свои слабые места необходимо знать в лицо. Ведь только так мы можем совершенствоваться, особенно в профессиональной деятельности.
Чтобы узнать себя лучше, пройдите очень простой тест.
Вспомните, почувствуйте ваше состояние, когда вы находитесь в негативной (конфликтной) рабочей ситуации, после чего выберите любой лабиринт, который эмоционально отражает ваше некомфортное состояние на работе.
Лабиринт 1 — вы постоянно все отрицаете! Даже если совершите ошибку, никогда в этом не признаетесь. Будут виноваты все, но не вы! Вы всегда уходите от проблем. Однако проблемы лишь копятся и никуда не деваются. Это отражается и в деловом взаимодействии с коллегами: они вам не доверяют и знают, что в случае аврала вы, как страус, спрячете голову в песок.
Совет: вам стоит научиться брать на себя ответственность, стать самостоятельной личностью, умеющей аргументированно отстаивать свою позицию. Кроме того, вы слишком эмоциональны. Постарайтесь найти свой стержень и смотреть на вещи реально, иначе вам часто придется менять профессиональную сферу.
Лабиринт 2 — вы боитесь принимать рабочие решения! Делаете вы это не специально. Все дело исключительно в вашем прошлом. Кто-то подорвал, подставил вашу уверенность, компетентность, и из-за этого вы обрели этот ужасный минус. В вашем опыте есть общение с токсичными людьми. Вы теперь в ловушке страхов.
Совет: нужно поменять свое отношение к работе, к людям. Ведь вне работы у вас все получается?!
Лабиринт 3 — вы постоянно находитесь в конфликте. Нападение — это ваш психологический прием защиты. Любые дела, разговоры, мысли и все происходящее на работе вы переводите на себя, ищете подвоха. Вы не умеете конструктивно выстраивать рабочие отношения. Такое поведение создает огромное количество проблем.
Совет: необходимо научиться анализировать факты, контролировать свои эмоции, проявлять гибкость в деловом общении. Ваше поведение — это защитная реакция, только от кого или от чего? Подумайте, почему вы не слышите других, почему вы в конфликте?
Лабиринт 4 — вы совершенно не умеете отстаивать свое мнение, брать на себя ответственность. Ваша зона комфорта — это принцип «сиди тихо и не буди лихо». Вам легче согласиться с чужим мнением, хотя внутри вы будете его отрицать. Вы зациклены на одной работе, на одном увлечении, в вашем близком кругу единицы, кому вы доверяете. Это мешает вам по жизни. Любой человек получает удовольствие от работы, когда есть новизна и развитие.
Совет: необходимо выходить из зоны комфорта, идти навстречу новому! Пробуйте, и у вас все получится!
Лабиринт 5 — вы лидер, ваше мнение имеет ценность. Ваш профессионализм сформировался, вы можете решать сложные рабочие задачи, в любом коллективе вы будете авторитетны. Ваша самооценка устойчива, ведь не зря вы прошли огонь, воду и медные трубы. Вы знаете, что в любой сложной ситуации всегда есть выход и всегда можно договориться.
