Отпуск условно можно разделить на три части:
- подготовка к отпуску;
- организация обмена информацией по рабочим вопросам в отпускной период;
- адаптация после отпуска.
Главной медицинской сестре на этапе подготовки к отпуску следует:
- завершить важные, ответственные проекты (дела, задачи), которые может выполнить только она сама;
- спрогнозировать риски, с которыми она может столкнуться по возвращении из отпуска, и запланировать дополнительное время для их решения. Это время нужно включить в план работы;
- определить и назначить сотрудника, который сможет выполнять оперативные задачи во время ее отсутствия.
Для распределения приоритетных задач в тайм-менеджменте используется матрица Эйзенхауэра. Она состоит из четырех квадратов: срочно и важно, несрочно и важно, срочно и неважно, несрочно и неважно.
Матрица Эзейнхауэра
В соответствии с матрицей Эйзенхауэра:
- срочные и важные дела желательно закончить до отпуска, их не рекомендуется передавать на исполнение другим сотрудникам;
- срочные и неважные дела можно распределять среди сотрудников, грамотно выбирая исполнителя;
- несрочные и важные дела можно передавать сотрудникам в части сбора и подготовки информации по теме, для того чтобы по возвращении из отпуска продолжить работать над этими задачами;
- несрочное и неважное можно исключить из плана работы.
Справочно: идея распределять дела по методике появилась у 34-го президента США Дуайта Эйзенхауэра, руководившего страной с 1953 по 1961 г. Эйзенхауэра считают одним из самых продуктивных президентов в истории Штатов.
Остановимся на том, как грамотно распределять задачи среди сотрудников.
Первое, на что обратим внимание, это на разницу понятий «делегирование полномочий» и «распределение задач». Эти термины часто неправильно понимаются руководителями и поэтому допускаются ошибки.
Разница в том, что при делегировании руководитель передает свою функцию (или несколько функций) другому сотруднику вместе с правами, полномочиями и ответственностью. Делегировать можно как одноразово, так и на длительный срок, в последнем случае переданная функция включается в зону ответственности сотрудника.
При распределении задач сотруднику поручается временное, на время отсутствия руководителя, исполнение. При этом ответственность за выполнение остается на руководителе.
Алгоритм делегирования может быть таким.
1. Определите, что из функций может быть передано другому сотруднику. Важно подумать над тем, для чего это нужно и чем это может быть полезно всем участникам.
2. Выберите сотрудника, которому можно передать функционал.
Для этого:
- обсудите с сотрудником его интерес к выполнению нового функционала, узнайте его мотивации к этой деятельности;
- оцените готовность (компетентность) сотрудника к выполнению этой функции;
- обсудите с сотрудником ответственность и условия вознаграждения за выполнение новой функции.
3. Разработайте план подготовки и адаптации сотрудника к новому функционалу.
4. Обучите сотрудника.
5. Передайте функции и обеспечьте поддержку в первые месяцы. Продолжительность сопровождения и адаптации зависит от сложности переданной функции.
Очевидно, что если начинать делегирование незадолго до отпуска, то руководитель не успеет как следует обучить, подготовить сотрудника и оказать ему необходимую поддержку.
Делегирование полномочий нужно планировать заранее, за 4‒6 месяцев до начала отпуска, тогда у руководителя появляются гарантии, что по возвращении ему не придется столкнуться с серьезными ошибками в выполнении переданной функции.
Незадолго до отпуска руководитель может распределить срочные и неважные задачи среди подчиненных.
При этом не стоит передавать задания, которые:
- связаны с выполнением управленческих функций (постановка задач, контроль, оценка работы, распределение ресурсов и т.д.) и принятием кадровых решений;
- может выполнить только сам руководитель;
- имеют высокие риски, а также являются стратегическими задачами;
- связаны с конфиденциальными данными.
Важно при распределении оперативных задач организовать грамотное инструктирование исполнителей, обсудить вознаграждение и ответственность, оставить письменные инструкции, памятки.
При инструктировании исполнителей нужно помнить, что мало оставить письменную (устную) инструкцию — нужно узнать у сотрудника, как он ее понял, как планирует выполнять задачу, в чем ему может понадобиться помощь.
При инструктировании используйте техники конструктивной обратной связи и активного слушания, задавайте уточняющие вопросы, проговаривайте ваши ожидания и узнавайте ожидания сотрудника.
Еще один важный момент во время отпуска — организация обмена рабочей информацией. Руководителю важно продумать и обсудить с сотрудниками, как именно и в какое время он будет готов участвовать в обсуждении рабочих вопросов. Но только не допускайте режима «всегда на связи», иначе смысл отпуска как возможности переключиться и расслабиться пропадает. Более того, подобное поведение — прямой путь к хроническому профессиональному стрессу.
Стоит помнить и о том, что организация времени своего отдыха (как ежедневного, так и периодического) — показатель профессионализма руководителя.
Если руководитель заранее продумает и организует свой отпуск, то сможет полноценно отдохнуть и восстановиться, а также показать достойный пример внимательного отношения к себе.
