Свое выступление Виктория начала с вопроса: зачем управлять системой качества сервиса?
Так сложилось, что первоначально от организаций здравоохранения требовались лишь качественное обслуживание и справедливые цены. Однако современные клиенты ожидают от организаций здравоохранения большего:
- проактивного обслуживания;
- персонализированного взаимодействия;
- взаимодействия через цифровые каналы.
Поэтому ответ на поставленный вопрос очевиден: в первую очередь от качества сервиса зависит повторное обращение пациента и соответственно увеличение дохода организации здравоохранения.
Спикер привела следующие данные исследований, показывающие, насколько уровень сервиса влияет на уровень дохода:
- 62 % клиентов тратят больше обычного, если им нравится работа клиентской службы;
- 66 % клиентов отказываются от сотрудничества с организацией, не способной обеспечить достойный сервис;
- 24 % клиентов даже спустя два года обращаются в организацию с высоким уровнем обслуживания;
- 39 % клиентов не готовы обратиться в организацию, не предоставившую качественного сервиса, даже по прошествии двух или более лет;
- 45 % недовольных и 30 % довольных сервисом клиентов делятся своим опытом в социальных сетях.
В данном контексте можно рассчитать ценность пациента (клиента). Для этого используется показатель «пожизненная ценность клиента» (customer lifetime value — CLV, или CLTV, или LTV — lifetime value) — предсказание чистого дохода, связанного со всеми будущими отношениями организации здравоохранения с пациентом (клиентом).
Как организации произвести расчет? Для этого необходимы такие переменные, как:
- аverage оrder value (AOV) — средняя стоимость заказа (средний чек);
- purchase frequency (f) — частота покупки (обращения).
Окончательная формула расчета:
CLV = Средний чек х Частота покупки х Средняя продолжительность жизни клиента.
Пример
Средний чек — 190 руб.
Частота визитов пациента — 2 раза в год.
Возраст пациентов медицинского центра — от 5 до 65 лет, средняя продолжительность жизни — 60 лет.
ИТОГО: 190 х 4 х 60 = 54 600 руб., или 18 240 долл. США.
Пусть медицинский центр — это стоматология с 3 кабинетами.
Тогда это 30 пациентов в день с интервалом визитов 1 ч, что равно 891 пациенту в месяц (29,7 дня), или 10 692 пациентам в год.
Доля повторных обращений — 67 %, или 7164 пациента.
Повторный пациент за год делает 6 визитов со средним чеком 190 руб.
При повышении доли повторных пациентов на 10 % получим: 1069 пациентов по 6 визитов со средним чеком 190 руб., или 1 218 000 руб. в год.
Управление качеством
Одним из основных документов, регламентирующих качество услуг, является международный стандарт ИСО 9004-2-91 «Административное управление качеством и элементы системы качества». Именно благодаря данному документу можно в зависимости от отрасти и целевой аудитории выделить атрибуты сервиса.
Руководителю на заметку
На ценных для клиента атрибутах должен быть выстроен стандарт сервиса организации здравоохранения.
Поэтому задача каждой организации здравоохранения — разработать свой собственный «фирменный коктейль» из ингредиентов качественного сервиса.
Инструменты оценки сервиса
Обязательно нужно помнить, что «волшебной таблетки» не существует. Каждый из вас может создать свой набор исследований и комбинировать разные их виды. В качестве рекомендаций спикер отметила, что на начальном этапе необходимо найти основные атрибуты сервиса и провести оценку их влияния на лояльность клиента.
Для оценки сервиса можно использовать следующие приемы (в течение месяца):
- позвонить каждому пациенту на следующий день после приема;
- посчитать индекс лояльных пациентов (клиентов);
- провести с работниками медицинского центра (формальными и неформальными лидерами коллектива) мозговой штурм для определения плана действий и ответственных за реализацию каждого пункта плана. Фокусирующий вопрос: какие действия персонала могут привести к лояльности и удовлетворенности клиентов;
- внедрить изменения по плану (чек-листы оценки соблюдения стандартов, анонимные анкеты оценки);
- оценить изменения: соотнести финансовый результат с изменениями в оценках пациентов (клиентов).
План диалога с клиентом
Для упрощения работы организаций здравоохранения спикер предложила примерный план диалога с клиентом.
Пример
План диалога с клиентом
Здравствуйте, Анна Петровна, меня зовут Виктория, я специалист по качеству обслуживания медицинского центра «На здоровье!».
Для нас очень важен опыт наших пациентов, и мне бы хотелось задать вам всего три простых вопроса. Сможете уделить мне несколько минут?
Вы вчера были на приеме у врача Иванова Ивана Ивановича.
По шкале от 1 до 5 на сколько бы вы оценили удовлетворенность приемом? Что мы могли бы улучшить, чтобы ваша оценка повысилась на 1 пункт (или до 5)?
Вы заплатили столько, сколько ожидали?
Порекомендуете ли вы наш медицинский центр своим близким и друзьям?
Проблематика вопроса
И в заключение, безусловно, было важно отметить проблемы, которые связаны с внедрением системы управления качеством в организациях здравоохранения.
К таковым относятся:
- сопротивление изменениям;
- зоны безответственности;
- отсутствие навыков кросс-функционального взаимодействия;
- неудовлетворенность подразделений работой друг друга;
- отсутствие навыков внутренних переговоров.
Таким образом, разрешение проблем, внимание к качеству сервиса и использование отмеченных методик могут положительно отразиться на деятельности организации здравоохранения.
