В данной публикации мы продолжаем серию статей, основанных на анализе книги «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» Леонарда Берри и Кента Меломана, выпущенной издательством ООО «Манн, Иванов и Фербер» в 2013 г. Здесь мы рассмотрим вопрос организации взаимодействия медицинских работников и администраторов в клинике Мэйо.
Клиника Мэйо, основы современного состояния которой заложили братья Уильям и Чарльз Мэйо еще в начале XX в., сумела объединить более 42 тыс. сотрудников, работающих в трех кампусах, что в условиях современной экономики представляется для бизнеса сложнейшей задачей, особенно если учесть высокий уровень образованности работающего в клинике персонала.
Командный принцип работы в клинике Мэйо, утвержденный еще братьями Мэйо и культивируемый в настоящее время, распространяется не только на взаимодействие между медицинскими работниками в процессе оказания медицинской помощи, но и на отношения между врачами и администраторами клиники. Далее рассмотрим, как организованы партнерские отношения в управлении клиникой между врачами и администраторами.
Руководство клиники ожидает увидеть положительный итог ее годовой финансовой деятельности, чтобы использовать полученную прибыль для поддержания ее работы. Чтобы выполнять эту миссию на протяжении длительного периода, необходима кооперация и партнерские отношения между врачом и администратором.
Партнерство между врачами и администраторами организуется во многом благодаря поддержке со стороны клиники. Здесь очень важно найти соответствующих друг другу специалистов, способных наладить активное взаимодействие.
Высокий интеллект, образованность и профессионализм врачей клиники Мэйо обусловливают высокие требования, предъявляемые к администраторам, которые обязаны налаживать с ними партнерские отношения при осуществлении руководства.
Администраторы должны обладать способностями к быстрому обучению и решению сложных задач, а также уметь ориентироваться в неоднозначных ситуациях. Им необходимо также находить общий язык со своими партнерами-врачами, учитывая их стиль общения, сильные стороны и интересы. И, cамое главное, они должны уметь работать в команде (это означает, что достижения коллектива для человека не менее значимы, чем личные достижения).
Как и врачи, администраторы зачисляются в штат клиники с испытательным сроком и начинают с невысоких должностей.
Врач, проработав три года старшим помощником консультанта, может стать самостоятельным врачом-консультантом. Вместе с этой должностью он получает право голоса на выборах членов исполнительного совета.
Аналогичное продвижение может быть и у администратора. Сначала не менее пяти лет нужно работать помощником администратора, и только после этого возможно перемещение на должность, которая дает право голоса. Такие администраторы затем назначаются напарниками врачей.
Особенности рассматриваемых партнерских отношений продемонстрированы в книге на примере отделения кардиологии. При этом подчеркивается, что эта модель применима для любой области медицины.
Врачи привыкли проявлять творческое начало и самостоятельность, чтобы предоставить пациенту все лучшее, что есть в лечебной практике, привнося в руководство клиникой глубокие медицинские знания.
ПРИМЕР
Заведующий отделением, кардиолог, отвечает за соблюдение общей концепции и стратегического направления работы отделения, а также за профессиональную деятельность врачей, включая лечение амбулаторных больных, кардиологическую диагностику: снятие эхокардиограмм, катетеризацию полостей сердца, а также больничную практику. Он несет ответственность и за каждого кардиолога индивидуально: за его карьерный рост, научные исследования, практику, результаты работы.
Администратор отвечает за ежедневное администрирование деятельности кардиологического отделения. Сюда включается контроль работы немедицинского персонала, необходимой для обеспечения клинической и лабораторной практики. У администратора в прямом подчинении находятся менеджеры и супервайзеры. Они обычно являются экспертами в клинической или технической сфере, которую курируют, будь то регистратура или лаборатория зондирования сердца.
Администратор также напрямую взаимодействует с врачами, например, при обсуждении нового метода лечения, предложенного кем-то из докторов отделения. Он помогает подготовить презентацию, провести ее в присутствии коллег и принять соответствующее решение.
Администраторы обучены применять на практике концепции менеджмента и организационную теорию, чтобы поддерживать работу группы, обеспечивать необходимые системы и процедуры, которые позволяют качественно и экономично обслужить пациента.
Эффективное администрирование предполагает накопление информации и оказание помощи врачам в том, что касается создания более полной картины лечебной практики (здесь имеются в виду группы пациентов, общая статистика отдела, а не индивидуальные результаты лабораторного обследования того или иного больного).
Таким образом, администратор обеспечивает координацию и слаженность общих действий, привнося в руководство клиникой знание менеджмента и принципов работы клиники Мэйо. Он обязан избавить врача от административной работы настолько, насколько это возможно.
Довольно часто новый руководитель клинического отделения начинает работать с опытным администратором, который хорошо знает специфику всех операций. И, напротив, начинающий администратор, не имеющий опыта разрешения конфликтов, как правило, прикрепляется к врачу-наставнику, который объясняет ему, каким образом следует работать с докторами клиники Мэйо, чтобы добиться успеха.
Порой бывает, что напарники не могут найти общий язык — тогда ситуацию анализируют без предубеждений. Если выясняется, что их лучше разъединить, то администратора переводят на другую позицию, где его навыки будут более востребованы. При этом на него не ставят «позорное клеймо».
Если администратор или врач повторяет тот же сценарий с новым напарником, то врача снимают с руководящей должности, а администратор находит новую работу в клинике или за ее пределами.
Поэтому для клиники Мэйо чрезвычайно важно подобрать на руководящую должность лучшего работника из числа администраторов и врачей. Но в клинике также понимают, что одного отбора недостаточно — лидеров нужно воспитывать.
Эффективные решения в управлении клиникой объясняются здоровым противоречием между врачом и администратором: первый несет ответственность за соблюдение в первую очередь интересов пациента, а администратор несет финансовую ответственность.
В то же время врач не меньше администратора заинтересован в финансовом процветании своей организации, а администратор, в свою очередь, не меньше врача хочет, чтобы пациент получил качественное обслуживание.
Именно партнерство между ними позволяет одновременно сосредоточить внимание на качестве медицинских услуг и на финансовых вопросах, что обеспечивает признание авторитета клиники Мэйо как медицинской Мекки и высокие финансовые показатели ее деятельности.
