Группа — совокупность людей, объединенных единой целью, но необязательно общей. Это может быть группа работников, которых объединяет общее дело, однако мотивация, цели и ценности могут быть разными. Как пример, бригада скорой помощи, состоящая из новичков, где работники ранее совместно не работали и не знали друг друга. Они выполняют общее дело — оказывают неотложную (экстренную) медицинскую помощь, однако цели и задачи в группе разные: водитель занимается транспортировкой пациента, фельдшер ассистирует врачу, врач проводит диагностику и выполняет алгоритм оказания помощи. Каждый отвечает только за свои обязанности, не вникая в функционал других.
Коллектив — группа людей с разным психотипом (возраст, темперамент, характер, увлечения и т.д.), связанных должностными (рабочими) инструкциями и общим местом работы. В коллективе действует принцип пирамиды: есть руководитель, который отдает указания подчиненным, принимает окончательные решения. Пример — все работники в структуре учреждения здравоохранения.
Команда — общность людей, связанных единой целью и принципами взаимодействия, обладающих взаимодополняющими умениями, или же это сработанные (с опытом) работники, имеющие психологическую совместимость. К примеру, главная медицинская сестра с большим стажем работы и ее подчиненные: все работают в одной связке, дополняя и заменяя друг друга, при этом ответственность лежит на всех общая.
Сравнение
Группа — это образование временное, ее структуру, количество участников не всегда возможно четко и однозначно определить (например, состав работников на субботнике). В учреждениях здравоохранения часто группа состоит из новичков (молодых специалистов), которые в период адаптации постигают профессиональное мастерство, уклад, устав учреждения, т.е. группа остается группой, пока работники не изучат коллег и не примут обoую цель.
Что же касается команды, она возникает в рамках плана или создается стратегически для решения сверхсложных задач, ее члены всегда объединены общими стремлениями и совместимостью друг с другом. Это может быть ситуация реализации проекта, проведения сложной операции, исследования или чрезвычайное происшествие, где необходимо задействовать медицинский персонал.
Коллектив — образование сложившееся, спаянное трудовой дисциплиной, с определенной иерархией. Число входящих в него людей ограничено штатным расписанием.
Справочно: каждый коллектив или команда есть группа, но не каждая группа будет коллективом или командой.
Из рисунка видно, что любую группу можно преобразовать в команду или коллектив. Но для сферы здравоохранения актуально формирование из группы работников коллектива, в котором функционирует внутренняя команда (команды).
Рис 1. Схема формирования коллектива и команды
Различия между группой, коллективом и командой
Definition
Моббинг — форма тирании, при которой группа лиц применяет инструменты эмоционального насилия к отдельно взятому человеку.
Принципы создания команды
Команды могут образовываться по плану в рамках реализации проектов или стихийно для работы в условиях ограниченного времени (катастрофы, несчастные случаи), объединяя усилия для достижения целей. Сформировалась команда по плану или стихийно, главное — ее эффективность, которая зависит от соблюдения ряда принципов.
1. Принцип численности: не более 9 человек. В зависимости от количества сотрудников в команде формируются разные модели взаимодействия и масштабы управления при выполнении рабочих задач. На практике меньшее количество задействованных участников дает лучший результат, т.к. легче изучить каждого участника и подстроиться. Это как курировать пациентов: легче наблюдать за здоровьем 5 человек, чем 15.
Справочно: актуальность формирования команд возникает в ситуациях развития медицины и повышенных запросов системы здравоохранения.
2. Принцип совместимости работников (по возрасту, увлечениям, темпераменту, воспитанию и т.д.). Доказано, что если все члены команды холеричные, с большими амбициями, то результативность в работе будет равна нулю, т.к. это объединение будет занято выяснением отношений и громким доказыванием своей превосходности.
Совместимость хорошо использовать в реализации проектов или профессиональных мероприятиях. Например, логично, что если в спортивных соревнованиях на турслете участвуют молодые специалисты, то они будут эффективней возрастных коллег (то же — если работа требует быстрой реакции и скорости выполнения). А вот с ситуациями, где нужно показать сноровку и опыт (например, оказание медицинской помощи пострадавшему в аварии, перевязка, наложение шины, массаж сердца), лучше справятся сработанные, опытные медицинские сестры.
3. Принцип функционального дополнения, эмоционального соответствия. Например, медицинская сестра владеет знаниями врача и при необходимости может их применить. Или эмоциональность главной медицинской сестры сочетается со сдержанностью медицинской сестры.
Справочно: хорошо, когда работники понимают друг друга и могут подстроиться под настроение или снять напряжение коллеги. Часто в парной работе учитывают личностные качества работников. Рекомендуется в пару к флегматичному, спокойному специалисту ставить «шустрика». А вести переговоры с эмоциональным руководителем поручают специалисту с железобетонной, непробиваемой нервной системой.
Из опыта командной работы американского кардиолога, лауреата Нобелевской премии Б. Лоуна, автора книги «Утерянное искусство врачевания»:
Характеризуя деятельность своего отделения интенсивной терапии, кардиолог отмечал: «Медсестры обладали высокой квалификацией. Они, как и врачи, носили при себе стетоскоп и участвовали в утренних обходах. Их замечания о состоянии пациентов были особенно важны потому, что у лечащих врачей недостаточно времени на общение с пациентами. Раз в неделю я проводил для медсестер специальные образовательные конференции. При остановке сердца сестры не ждали врача, а немедленно начинали дефибрилляцию. Они обладали бóльшим опытом обращения с приборами, чем врачи, т.к. в отделении интенсивной терапии им приходилось постоянно на них работать, этой возможности многие врачи были лишены. Работа опытных медсестер вызывала восхищение».
Формирование команды в коллективе
Превратить штат работников в коллектив может только руководитель, ибо именно он — главный коллективный творец. Формирование коллектива с внутренней командой — процесс довольно долгий, он состоит из пяти шагов.
Шаг 1. Информирование
На этом этапе важно обеспечить обратную связь: давать ответы на вопросы, информировать о приоритетах команды, нововведениях законодательства, правах и обязанностях сотрудников, достижениях, мерах наказания за ошибки и т.д. Информирование можно осуществлять посредством проведения совещаний, планерок, семинаров, рассылки информационных писем.
Шаг 2. Создание рабочего доверия
Чтобы возникло доверие, главной медицинской сестре необходимо разрешить работникам открыто высказывать свою точку зрения. Пока у работников будет страх, что за собственое мнение их могут наказать, доверия не будет. Поэтому на этом этапе важно научиться коллегиально принимать решения и слушать друг друга.
Шаг 3. Проработка конфликтов
Истоки конфликтов кроются в неприятии чужого мнения или действия. К примеру, если члены коллектива просто не нравятся друг другу, это еще не конфликт. А когда один скажет другому: «Да мне безразлично ваше мнение, вы не профессиональны!» — вот это конфликт. Разные точки зрения вызывают эмоциональную реакцию. Разночтения нужно обсуждать, и это — задача только главной медицинской сестры, которая выступает третьей стороной в примирении и находит компромисс. Нужно вскрыть возможные и существующие конфликты и проработать их, но это возможно только после того, как выработан достаточный уровень рабочего доверия.
Шаг 4. Формирование команды
Команда складывается из сработанных совместимых работников для реализации поставленной цели, при этом для команды может быть сформирована рабочая группа. К примеру, команда — это медицинские сестры, которые производят забор анализов, а группа — это санитары, которые готовят инструментарий, следят за стерильностью.
Справочно: пример сработанной команды: опытный врач, молодой фельдшер и водитель «скорой», умеющий оказывать экстренную помощь.
Справочно: когда команда формируется в рамках проекта, то важно учитывать добровольность. В состав команды может быть включен только тот, кто добровольно изъявил готовность войти в состав команды, понимая все условия ее деятельности.
Шаг 5. Ориентация на общий результат
Психологами доказано, что можно сплотить самых разных, самых несовместимых людей, если они будут вынуждены объединить усилия для достижения общей цели или результата, даже не в профессиональной деятельности.
Как можно сплотить персонал
1. Традиции. Объединить людей общими праздниками, мероприятиями, увлечениями довольно сложно — все разные. Поэтому, чтобы понимать, чего же все-таки желает коллектив, для начала стоит провести опрос и узнать потребность в традициях (например, праздник-посвящение для новых сотрудников) и их уместность. Внедрять традиции нужно тогда, когда на них есть спрос.
2. Информационные собрания. Старайтесь собирать всех членов коллектива вместе (достаточно одного раза в месяц). Объедините работников общими темами. Обсуждайте достижения, успешные результаты, делитесь идеями, мыслями и сомнениями. Люди в коллективе должны понимать, что их работа важна, их мнение слышат.
3. Корпоративное оповещение. Создайте корпоративный чат, группу в мессенджере, чтобы сообщать последние новости сотрудникам, вносить предложения, отмечать достижения, в т.ч. индивидуальные, поздравлять с праздниками и юбилеями.
4. Корпоративный отдых. Наладить контакт между сотрудниками помогают коллективные поездки (экскурсии) и совместный отдых. Это повышает эффективность деятельности каждого сотрудника и учреждения в целом, потому как смена обстановки разряжает любые возникшие в коллективе осложнения, помогает увидеть друг друга в ином свете. Работники знакомятся ближе, открывают общие интересы, узнают новые качества друг друга, что способствует сплочению коллектива и помогает сформировать в дальнейшем команду.
Рис 2. Схема построения команды
Заключение
Для эффективной работы команды недостаточно собрать группу отдельных личностей, отдать им распоряжения и ждать результата. В результативности команды ключевой фигурой выступает управленец, его профессиональное чутье, его стратегия и умение подбирать людей адекватно задачам.
