В № 4 журнала в статье Е. Будкиной «Кадровый ресурс — инструмент стратегии внутренних перемен» мы рассказали, почему при построении стратегии работы организации важно уделить время именно кадровому ресурсу. В настоящей статье рассмотрим, как запланировать изменения в других видах внутренних ресурсов и кто может помочь руководителю в этом исследовании.
Как мы уже говорили в предыдущей публикации, к внутренним ресурсам организации относятся такие ресурсы, как:
Для чего руководителю организации здравоохранения оценивать актуальное состояние внутренних ресурсов? Чтобы выбрать правильную тактику поведения в текущих реалиях и продумать, что можно предпринять в перспективе.
Некоторые ресурсы могут быть вашим ярким конкурентным преимуществом, и именно их надо использовать сегодня, пока вас не догнали конкуренты. А некоторые могут подтягивать якорем ко дну, и в этом случае надо иметь четкий спасительный план. Это нормальная практика. Главное — держать руку на пульсе и понимать, что происходит с вашими ресурсами, какие из них важны, а какие второстепенны и не стоят вашего внимания.
Что еще кроме ресурсов влияет на жизнедеятельность организации здравоохранения и ее проявление на рынке? Что еще можно отнести к ее внутренней среде?
Справочно: все, что можно быстро изменить в организации, это внутренняя среда. К изменениям внешней среды организация может только подстроиться.
Ко внутренней среде можно отнести:
Это важно
Это наряду с ресурсами — три важных кита для успешного плавания организации.
Помочь руководителю в оценке внутренней среды организации здравоохранения могут коллеги-руководители, работающие с вами на параллели или уровнем ниже, понимающие процессы и отвечающие за те или иные ресурсы в вашей организации.
Это важно
Хороши будут не только главные врачи, но и финансисты, главные бухгалтеры, логисты, маркетологи, управленцы и т.д.
Итак, когда у вас есть тот, кто может помочь провести оценку, важно понять: какие вопросы задавать и как проводить оценку, чтобы встреча стала эффективной, а не затянулась на часы?
Для проведения такой оценки можно использовать инструмент под названием SNW-анализ.
Аббревиатура SNW отражает характер позиции организации по исследуемому фактору:
Нейтральная позиция N соответствует, как правило, среднеотраслевым значениям оценки того или иного фактора в аналогичных организациях, т. е. если у вас всё так же, как и у ваших конкурентов, то ваша позиция — N (нейтральная).
Управленческие цели SW-подхода:
Вопросы, которые мы подготовили, имеют рекомендательный характер — Вы можете исключать либо дополнять любые блоки любым количеством вопросов.
Это важно
Необходимо, чтобы в каждом блоке было одинаковое количество вопросов. В противном случае вам будет сложно сравнивать ресурсы между собой и увидеть истинное позиционирование организации.
1. Насколько хороши мощности вашего отделения или подразделения?
2. Как вы оцениваете ваше отделение или подразделение (количество, специализация, мощности)?
3. Оцените объемы реализации услуг при данном состоянии вашей базы.
4. Какова себестоимость ваших услуг?
1. Какие стратегии вы применяете?
2. Насколько хорошо знаете рынки (рынок), с которыми работаете (емкость, доля, конкуренты)?
3. Как часто общаетесь с вашими клиентами (пациентами)? Что они вам говорят? Изучаете их поведение, мнение, желания? Собираете обратную связь?
4. Каков имидж вашей организации?
5. Как часто проводите маркетинговые исследования?
6. Оцените вашу услуговую, ценовую и коммуникационную политику.
7. Каково состояние информационного обеспечения вашей организации?
8. Оцените организацию маркетинга в организации.
1. Какова ваша организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда?
2. Насколько эффективны методы и порядок принятия решений?
3. Оцените стиль управления в организации.
4. Что с управленческими информационными системами? Есть ли их связь со стратегическим планированием?
5. Оцените коммуникационные процессы.
6. Оцените квалификацию и профессиональные характеристики высшего менеджмента (есть (нет), отслеживаются ли).
7. Какова способность быстро реагировать на изменения внешней среды и принимать нестандартные ситуации?
8. Оцените систему стратегического планирования.
1. Оцените материальные ресурсы организации: материальные ценности, имущество.
2. Оцените технические ресурсы организации: состояние медтехники, которая применяется в деятельности, оборудования, транспорта.
3. Оцените технологические ресурсы: какими способами предоставляете услуги, насколько формализованы процессы?
4. Каково положение финансовых ресурсов (денежных активов)?
5. Оцените кадровые ресурсы: какие у вас работают люди? Насколько они квалифицированны? Насколько соответствует их квалификация выполняемым обязанностям? Есть ли возможность роста? Их отношение к работе? Их лояльность к организации? Какова текучка?
Справочно: это все можно узнать из опросов, которые мы подробно описывали в № 4 (2023) журнала в статье «Кадровый ресурс — инструмент стратегии внутренних перемен».
6. Оцените информационные ресурсы: сумму накопленных и систематизированных знаний об услугах и рынке, о рыночной ситуации, самой организации и конкурентах.
7. Оцените имиджевые ресурсы: какова репутация организации в сознании основных контактных групп (партнеров, конкурентов, потребителей)?
8. Оцените интеллектуальные ресурсы: как ведется работа с интеллектуальной составляющей деятельности (патенты, изобретения, инновационные решения, объекты интеллектуальной собственности)?
Как технически оценить и подсчитать результат исследования?
Можно поступить следующим образом: предложить каждому из приглашенных специалистов заранее подготовленный бланк. Если специалисты впервые участвуют в таком опросе, или когда-то были наказаны за «неправильные», неугодные руководителю ответы, или по каким-то другим причинам опасаются в нем участвовать, лучше бланки не подписывать пофамильно, а предложить анонимное исследование. Так вы получите от своих коллег наиболее реальную картину.
Справочно: можно использовать Google Forms, которая не только обеспечит анонимность, но и сложит ответы в таблицу Excel и предложит визуализацию исследования. Эта форма хороша и в том случае, если ваши сотрудники рассредоточены территориально. Единственная сложность — проконтролировать участие работников при гарантированной анонимности. Здесь стоит уповать только на ответственность ваших работников.
Приведем примерный бланк оценки, который вы можете предложить своим работникам.
Бланк оценки
При проведении оценки попросите работников поставить цифру 1 в графе, которая больше подходит критерию, описанному в строке.
Пример
Если вы точно знаете, что в организации вопросы решаются быстрее, чем в компаниях-конкурентах (это есть конкурентное преимущество организации), ставим 1 в графе «S — сильная позиция». Если так же, то это наша нейтральная позиция, и тогда 1 ставим в графе «N — нейтральная позиция». Ну, и если вы реально понимаете, что на решение вопроса нужна неделя и больше, тогда как у конкурента подобные вопросы решаются в течение пары рабочих дней, то место 1 — в графе «W — слабая позиция».
Помните, что в строке может быть только одна 1!
После того, как все бланки заполнены и собраны на столе у руководителя, затеявшего исследование, необходимо посчитать общий результат, суммировав по строкам и графам оценки всех участников опроса.
Мнение автора
Основные ответы по совершенствованию внутренней стратегии будут, конечно, внутри полученных ответов. Но все же иногда важно, как представить данные команде.
Как можно визуализировать результаты исследования, представлено в табл.
Визуализация оценки внутренней среды организации
Эти цифры можно представить в виде круговой диаграммы (рис. 1), но для того, чтобы рисунок был более наглядным, целесообразно использовать более предметную линейчатую диаграмму (рис. 2).
Рис. 1. Круговая диаграмма
Рис. 2. Линейчатая диаграмма
Визуализация помогает увидеть, как обстоят дела в организации, какие позиции можно усиливать и делать конкурентным преимуществом, а над какими надо еще поработать.
Рассмотрев со всех сторон организацию здравоохранения, увидев ее глазами своих работников и руководителей, которым вы доверяете управление, вы можете узнать все, что может повлиять на ваши дальнейшие внутренние изменения. Ведь это именно то, что вы можете и в силах изменить! И если даже в тактический план на год к изменениям внесется 20 % полученной информации, ваши люди останутся вам благодарны за то, что их привлекли и услышали. Так вы получите удовлетворенный, лояльный персонал, с которым будет просто и интересно шагать в ногу по выбранной стратегии.
От редакции
Как использовать полученные данные в общей стратегии организации, мы рассмотрим в следующих номерах журнала.
