Редакция: Марина Александровна, предлагаю начать с описания проекта. В чем особенность ситуации санатория, которому вы сейчас помогаете?
Марина Александровна: Санаторий, о котором пойдет речь, находится под управлением холдинга и представляет собой довольно крупную здравницу на более чем 600 мест, расположенную в популярном курортном городе.
Как часто бывает в популярных городах-курортах, своей территории у санатория практически нет, из него клиенты сразу попадают на улицы города, имеющего развитую инфраструктуру, красивые здания, исторические памятники, городские бюветы, многочисленные парки, скверы, цветники и др. Особенность ситуации в том, что в этом городе находятся десятки санаториев, расположенных практически забор к забору. И услуги у всех примерно идентичны. Персонал этих санаториев регулярно переходит на работу из одного санатория в другой, перенося свое понимание качества обслуживания и стандартов сервиса.
В таких условиях добиться значительного отличия от конкурентов отдельному санаторию довольно сложно, но критически важно, поскольку если у санатория не будет явных конкурентных преимуществ, то единственным средством борьбы за клиента останется цена. Но низкая цена скажется на рентабельности санатория, определенный уровень которой необходим для развития его материально-технической базы, поддержания конкурентных зарплат, внедрения новых услуг и др. Если же санаторий не может позволить себе всего этого, снижается его конкурентоспособность, и он попадает в замкнутый круг демпингово-ценовой конкуренции, из которого вырваться довольно сложно, а перспектива банкротства становится почти неизбежной. Именно данный механизм снижения конкурентоспособности и привел к необходимости реформирования деятельности санатория.
Ред.: Что стало поводом для обращения руководства холдинга за помощью к вам и положило начало проекту?
М.А.: Руководство холдинга сравнило показатели деятельности санатория 5–10 лет назад и за 2017 г. В результате пришло к выводу, что надо срочно менять подход к управлению санаторием.
Чтобы не терять времени и оперативно получить объективную оценку ситуации, а также сформировать план действий, было принято решение о привлечении эксперта и проведении выездной экспертизы эффективности коммерческой деятельности санатория. Как раз в августе 2017 г. последняя была проведена и дала старт проекту реформирования системы управления маркетингом санатория.
Ред.: Хотя тема нашего общения связана только с внедрением аналитики данных, позволяющей принимать взвешенные и оперативные управленческие решения, не могли бы вы перечислить все направления внедрения изменений?
М.А.: В ходе реформирования коммерческой деятельности санатория были реализованы мероприятия по следующим направлениям:
- Скорректирована организационная структура коммерческой службы санатория.
- Внедрена система сбора данных на всех этапах бронирования и проживания гостей.
- Внедрена система сбора контактной базы клиентов санатория.
- Реформирован и технически дооснащен отдел бронирования.
- Донастроена система автоматизации основных бизнес-процессов.
- Скорректирована тарифная политика.
- Выделен медицинский фокус санатория и сформировано уникальное торговое предложение.
- Разработана новая «описательная упаковка» услуг санатория и новый сайт.
- Передана на аутсорсинг часть рекламной деятельности, в штат принят менеджер по рекламе, обеспечено координирование работы аутсорсингового агентства и менеджера по рекламе.
- Разработаны стандарты обслуживания для контактного персонала, обеспечено обучение этим стандартам и внедрение системы контроля их исполнения.
Ред.: Почему до внедрения системы сбора данных вы предприняли реформирование коммерческой службы санатория?
М.А.: Это очень важно как для качества приема и обработки всех входящих запросов и телефонных звонков, так и для качества обслуживания гостей, заехавших в санаторий.
До внедрения изменений у санатория был единый отдел продаж, в который непрерывным потоком шли и гости санатория, и поступали звонки по бронированию. Соответственно, у администраторов не было ни возможности, ни навыков работы по качественной обработке входящих звонков и запросов, что крайне отрицательно сказывалось и на объемах продаж путевок, и на имидже санатория. Все дело в том, что клиент перед бронированием обзванивает несколько санаториев и после этого делает окончательный выбор. То, насколько профессионально с ним общается менеджер по бронированию, часто является определяющим фактором для принятия решения.
Поэтому в первую очередь в отдельные службы были выделены отдел бронирования и служба приема и размещения. Необходимо было не только физически разделить данные подразделения, разместив их в разных помещениях (службу приема и размещения — на стойке размещения в центральном холле, а отдел бронирования — в помещении, отделенном от очных контактов с клиентами), но для значительного повышения эффективности работы максимально разделить также их функционал: службе приема и размещения поручено оформление документов и взаиморасчеты с заезжающими гостями, а отделу бронирования — прием и обработка входящих запросов.
Для реализации реформирования и выполнения плана работ был приглашен опытный проект-менеджер нашего агентства, который при полной поддержке руководства санатория и холдинга за один месяц внедрил изменения, а теперь регулярно контролирует работу по согласованным показателям и делает контрольные выезды в санаторий для определения соблюдения стандартов работы сотрудников отдела бронирования и внедрения необходимых новшеств. В данном случае определяющее значение имеет именно наличие данных, которые позволяют анализировать, насколько успешно или неуспешно сработал санаторий за очередной месяц.
Ред.: Как происходило внедрение системы сбора необходимых данных?
М.А.: На момент начала проекта мы получали от санатория информацию в формате «хорошо» или «плохо» с загрузкой, «много» или «мало» клиентов. Что это означает, нам никто не мог объяснить. Поэтому в самом начале данного проекта, как и любого другого, мы в первую очередь обеспечили возможность контроля ключевых показателей. К слову некоторые из них санаторий может формировать при действующей системе сбора данных. Например, динамику роста коммерческой выручки по сравнению с аналогичным месяцем прошлого года. Другие показатели, в частности входящие звонки и обращения, санаторий не формировал, и мы в первую очередь внедрили сбор данных для определения этих показателей.
На первом этапе и только в качестве оперативной меры это может быть ведение журнала учета звонков в Excel. Максимально быстро санаторию необходимо внедрить и настроить CRM‑систему.
Несколько месяцев назад мы начали внедрение CRM‑системы в работу отдела бронирования. И здесь я бы хотела сделать небольшое отступление, чтобы рассказать нашим читателям о проблеме, с которой мы столкнулись, чтобы предупредить ее возникновение у других.
Несмотря на невысокую стоимость лицензии на использование облачной CRM‑системы, возникают сложности с ее настройкой. В систему заложен настолько обширный функционал, что для ее правильной настройки важно очертить круг задач на первом и последующих этапах ее внедрения, а также составить основные бизнес-процессы при бронировании с различных коммуникационных каналов, которые необходимо предусмотреть в этой системе. И здесь мы допустили ошибку, пригласив для настройки системы компанию, которая не имеет компетенций в управлении продажами услуг в санаторно-курортной сфере. После настройки CRM‑системы она стала не помощником менеджерам по бронированию, а дополнительной нагрузкой: как они вели ранее своих клиентов при бронировании, так и продолжали вести, только дополнительно вносили данные в эту систему. Когда мы запросили у компании необходимые нам отчеты, оказалось, что в логике настроенных бизнес-процессов не была предусмотрена возможность получения даже базовой аналитики. Поэтому мы решили настроить систему своими силами, заменив в ней почти все настройки. Большинство из них являются стандартными для санаториев, и мы готовы помочь руководителям белорусских санаториев в этой важной работе, тем более что ошибку в выборе компании по настройке CRM по нашему опыту совершают 90 % санаториев, которые начинают комплексную автоматизацию продаж в отделе бронирования.
Ред.: Марина Александровна, не могли бы вы перечислить данные, которые нужны руководству санатория для регулярного анализа ситуации и своевременного принятия решений, необходимых для роста продаж услуг санатория, а также пояснить, в чем их ценность?
М.А.: Перечислю минимально необходимый набор данных, без которых, по нашему мнению, санаторий не может нормально работать.
- Количество звонков ежемесячно. Здесь важно считать звонки, которые касаются именно бронирования, отсекая технологические звонки (переключить на бухгалтерию, узнать часы работы, ошиблись номером и т. д.).
- Количество запросов из других каналов продаж: формы обратной связи сайта санатория, запросы из соцсетей, из агрегаторов бронирования, по электронной почте санатория и т. д.
- Количество звонков и запросов по различным рекламным кампаниям и акциям.
- Конверсия звонков в бронь за месяц по санаторию в целом.
- Конверсия звонков в бронь по каждому менеджеру.
- Конверсия обращений в бронь по всем коммуникационным каналам.
Имея эти данные, мы можем четче идентифицировать, где именно находятся причины спада, на каком звене работа настроена качественно, а где нужны дополнительные усилия; какой рекламный канал действительно работает, а на какой мы впустую потратили деньги. Также мы можем понять, кто из менеджеров обеспечивает максимум бронирований, а кто «сливает» звонки и обращения.
Также задача CRM‑системы — сформировать единый портрет клиента, в котором мы видим все его обращения по всем коммуникационным каналам, будь то звонок по телефону или обращение по электронной почте.
Мы выстраиваем логику взаимодействия менеджеров по бронированию с клиентами, не пропустив ни одного этапа, в частности отправку подтверждения о бронировании, получение предоплаты, и т. д. При этом постоянно отслеживаем конверсию на всех этапах работы с клиентом для определения того, где именно возникают основные потери и какие действия необходимо предпринять для их минимизации.
Далее уже можно и нужно расширять аналитический функционал, но вначале необходимо создать устойчивую базу, на которую можно опереться в управлении продажами.
Ред.: Каких результатов удалось достичь на данный момент по итогам внедрения системы сбора необходимых данных и их анализа?
М.А.: Внедрение сбора и анализа статистических данных по продажам позволило нам существенно улучшить понимание ситуации, повысить эффективность всех коммуникационных каналов, акций и рекламных кампаний, а также эффективность работы менеджеров по бронированию.
Мы теперь понимаем, какие этапы продажи вызывают затруднения у того или иного менеджера, чему их надо учить. Такой подход в сочетании с реконструкцией рекламной деятельности позволил нам получить впечатляющий результат: динамика роста выручки санатория выросла с 5–10 % (до начала проекта) до 25 % в 2019 г. Данную динамику мы отслеживаем помесячно за аналогичный месяц прошлого года.
Ред.: Какие выводы вы бы сделали по рассмотренной теме?
М.А.: Учитывая, что это не первый наш проект, можно с уверенностью сделать вывод, что реформирование коммерческой деятельности практически любого санатория, внедрение системы контроля управленческих показателей, включая показатели по продажам, сегодня может и должно приводить к динамике роста коммерческой выручки на 20, 30 и более процентов в год. Поэтому выбор для руководителей санаториев очевиден: необходимо как можно быстрее начинать внедрение современных методов управления маркетингом. А мы с удовольствием поможем.
Ред.: Спасибо, Марина Александровна.
Д. Чимеренко
Санаторно-курортных и оздоровительных организаций для реализации права граждан на лечение и оздоровление за бюджетные средства стало меньше
Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 1 июня 2019 г. № 345 «Об изменении постановления Совета Министров Республики Беларусь от 31 мая 2007 г. № 720» (рег. № 5/46568 от 3 июня 2019 г.).
О чем?
В новой редакции изложен перечень санаторно-курортных и оздоровительных организаций Республики Беларусь для реализации права граждан на санаторно-курортное лечение и оздоровление с использованием средств государственного социального страхования и республиканского бюджета, утвержденный постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 31 мая 2007 г. № 720.
Количество организаций в перечне уменьшилось со 172 до 161, по-новому определено, какие организации для целей перечня относятся к санаторно-курортным, а какие к оздоровительным. К санаторно-курортным относятся расположенные на курортах или в лечебно-оздоровительных местностях организации (структурные подразделения организаций, включая обособленные структурные подразделения), прошедшие обязательную государственную аттестацию в порядке, установленном Советом Министров Республики Беларусь, и реализующие путевки на санаторно-курортное лечение или оздоровление. К оздоровительным относятся организации (структурные подразделения организаций, включая обособленные структурные подразделения), прошедшие обязательную государственную аттестацию в порядке, установленном Советом Министров Республики Беларусь, и реализующие путевки на оздоровление, за исключением санаторно-курортных организаций.
Вступило в силу с 6 июня 2019 г.
