Кейс: как внедрение системы сбора данных повлияло на увеличение выручки санатория до 25 % за 2 года?

Редакция: Марина Александровна, предлагаю начать с описания проекта. В чем особенность ситуации санатория, которому вы сейчас помогаете?

Марина Александровна: Санаторий, о котором пойдет речь, находится под управлением холдинга и представляет собой довольно крупную здравницу на более чем 600 мест, расположенную в популярном курортном городе.

Как часто бывает в популярных городах-­курортах, своей территории у санатория практически нет, из него клиенты сразу попадают на улицы города, имеющего развитую инфраструктуру, красивые здания, исторические памятники, городские бюветы, многочисленные парки, скверы, цветники и др. Особенность ситуации в том, что в этом городе находятся десятки санаториев, расположенных практически забор к забору. И услуги у всех примерно идентичны. Персонал этих санаториев регулярно переходит на работу из одного санатория в другой, перенося свое понимание качества обслуживания и стандартов сервиса.

В таких условиях добиться значительного отличия от конкурентов отдельному санаторию довольно сложно, но критически важно, поскольку если у санатория не будет явных конкурентных преимуществ, то единственным средством борьбы за клиента останется цена. Но низкая цена скажется на рентабельности санатория, определенный уровень которой необходим для развития его материально-­технической базы, поддержания конкурентных зарплат, внедрения новых услуг и др. Если же санаторий не может позволить себе всего этого, снижается его конкурентоспособность, и он попадает в замкнутый круг демпингово-­ценовой конкуренции, из которого вырваться довольно сложно, а перспектива банкротства становится почти неизбежной. Именно данный механизм снижения конкурентоспособности и привел к необходимости реформирования деятельности санатория.

Ред.: Что стало поводом для обращения руководства холдинга за помощью к вам и положило начало проекту?

М.А.: Руководство холдинга сравнило показатели деятельности санатория 5–10 лет назад и за 2017 г. В результате пришло к выводу, что надо срочно менять подход к управлению санаторием.

Чтобы не терять времени и оперативно получить объективную оценку ситуации, а также сформировать план действий, было принято решение о привлечении эксперта и проведении выездной экспертизы эффективности коммерческой деятельности санатория. Как раз в августе 2017 г. последняя была проведена и дала старт проекту реформирования системы управления маркетингом санатория.

Ред.: Хотя тема нашего общения связана только с внедрением аналитики данных, позволяющей принимать взвешенные и оперативные управленческие решения, не могли бы вы перечислить все направления внедрения изменений?

М.А.: В ходе реформирования коммерческой деятельности санатория были реализованы мероприятия по следующим направлениям:

1. Скорректирована организационная структура коммерческой службы санатория.
2. Внедрена система сбора данных на всех этапах бронирования и проживания гостей.
3. Внедрена система сбора контактной базы клиентов санатория.
4. Реформирован и технически дооснащен отдел бронирования.
5. Донастроена система автоматизации основных бизнес-­процессов.
6. Скорректирована тарифная политика.
7. Выделен медицинский фокус санатория и сформировано уникальное торговое предложение.
8. Разработана новая «описательная упаковка» услуг санатория и новый сайт.
9. Передана на аутсорсинг часть рекламной деятельности, в штат принят менеджер по рекламе, обеспечено координирование работы аутсорсингового агентства и менеджера по рекламе.
10. Разработаны стандарты обслуживания для контактного персонала, обеспечено обучение этим стандартам и внедрение системы контроля их исполнения.

Ред.: Почему до внедрения системы сбора данных вы предприняли реформирование коммерческой службы санатория?

М.А.: Это очень важно как для качества приема и обработки всех входящих запросов и телефонных звонков, так и для качества обслуживания гостей, заехавших в санаторий.

До внедрения изменений у санатория был единый отдел продаж, в который непрерывным потоком шли и гости санатория, и поступали звонки по бронированию. Соответственно, у администраторов не было ни возможности, ни навыков работы по качественной обработке входящих звонков и запросов, что крайне отрицательно сказывалось и на объемах продаж путевок, и на имидже санатория. Все дело в том, что клиент перед бронированием обзванивает несколько санаториев и после этого делает окончательный выбор. То, насколько профессионально с ним общается менеджер по бронированию, часто является определяющим фактором для принятия решения.

Поэтому в первую очередь в отдельные службы были выделены отдел бронирования и служба приема и размещения. Необходимо было не только физически разделить данные подразделения, разместив их в разных помещениях (службу приема и размещения — на стойке размещения в центральном холле, а отдел бронирования — в помещении, отделенном от очных контактов с клиентами), но для значительного повышения эффективности работы максимально разделить также их функционал: службе приема и размещения поручено оформление документов и взаиморасчеты с заезжающими гостями, а отделу бронирования — прием и обработка входящих запросов.

Для реализации реформирования и выполнения плана работ был приглашен опытный проект-­менеджер нашего агентства, который при полной поддержке руководства санатория и холдинга за один месяц внедрил изменения, а теперь регулярно контролирует работу по согласованным показателям и делает контрольные выезды в санаторий для определения соблюдения стандартов работы сотрудников отдела бронирования и внедрения необходимых новшеств. В данном случае определяющее значение имеет именно наличие данных, которые позволяют анализировать, насколько успешно или неуспешно сработал санаторий за очередной месяц.

Ред.: Как происходило внедрение системы сбора необходимых данных?

М.А.: На момент начала проекта мы получали от санатория информацию в формате «хорошо» или «плохо» с загрузкой, «много» или «мало» клиентов. Что это означает, нам никто не мог объяснить. Поэтому в самом начале данного проекта, как и любого другого, мы в первую очередь обеспечили возможность контроля ключевых показателей. К слову некоторые из них санаторий может формировать при действующей системе сбора данных. Например, динамику роста коммерческой выручки по сравнению с аналогичным месяцем прошлого года. Другие показатели, в частности входящие звонки и обращения, санаторий не формировал, и мы в первую очередь внедрили сбор данных для определения этих показателей.

На первом этапе и только в качестве оперативной меры это может быть ведение журнала учета звонков в Excel. Максимально быстро санаторию необходимо внедрить и настроить CRM‑систему.

Несколько месяцев назад мы начали внедрение CRM‑системы в работу отдела бронирования. И здесь я бы хотела сделать небольшое отступление, чтобы рассказать нашим читателям о проблеме, с которой мы столкнулись, чтобы предупредить ее возникновение у других.

Несмотря на невысокую стоимость лицензии на использование облачной CRM‑системы, возникают сложности с ее настройкой. В систему заложен настолько обширный функционал, что для ее правильной настройки важно очертить круг задач на первом и последующих этапах ее внедрения, а также составить основные бизнес-­процессы при бронировании с различных коммуникационных каналов, которые необходимо предусмотреть в этой системе. И здесь мы допустили ошибку, пригласив для настройки системы компанию, которая не имеет компетенций в управлении продажами услуг в санаторно-­курортной сфере. После настройки CRM‑системы она стала не помощником менеджерам по бронированию, а дополнительной нагрузкой: как они вели ранее своих клиентов при бронировании, так и продолжали вести, только дополнительно вносили данные в эту систему. Когда мы запросили у компании необходимые нам отчеты, оказалось, что в логике настроенных бизнес-­процессов не была предусмотрена возможность получения даже базовой аналитики. Поэтому мы решили настроить систему своими силами, заменив в ней почти все настройки. Большинство из них являются стандартными для санаториев, и мы готовы помочь руководителям белорусских санаториев в этой важной работе, тем более что ошибку в выборе компании по настройке CRM по нашему опыту совершают 90 % санаториев, которые начинают комплексную автоматизацию продаж в отделе бронирования.

Ред.: Марина Александровна, не могли бы вы перечислить данные, которые нужны руководству санатория для регулярного анализа ситуации и своевременного принятия решений, необходимых для роста продаж услуг санатория, а также пояснить, в чем их ценность?

М.А.: Перечислю минимально необходимый набор данных, без которых, по нашему мнению, санаторий не может нормально работать.

1. Количество звонков ежемесячно. Здесь важно считать звонки, которые касаются именно бронирования, отсекая технологические звонки (переключить на бухгалтерию, узнать часы работы, ошиблись номером и т. д.).
2. Количество запросов из других каналов продаж: формы обратной связи сайта санатория, запросы из соцсетей, из агрегаторов бронирования, по электронной почте санатория и т. д.
3. Количество звонков и запросов по различным рекламным кампаниям и акциям.
4. Конверсия звонков в бронь за месяц по санаторию в целом.
5. Конверсия звонков в бронь по каждому менеджеру.
6. Конверсия обращений в бронь по всем коммуникационным каналам.

Имея эти данные, мы можем четче идентифицировать, где именно находятся причины спада, на каком звене работа настроена качественно, а где нужны дополнительные усилия; какой рекламный канал действительно работает, а на какой мы впустую потратили деньги. Также мы можем понять, кто из менеджеров обеспечивает максимум бронирований, а кто «сливает» звонки и обращения.

Также задача CRM‑системы — сформировать единый портрет клиента, в котором мы видим все его обращения по всем коммуникационным каналам, будь то звонок по телефону или обращение по электронной почте.

Мы выстраиваем логику взаимодействия менеджеров по бронированию с клиентами, не пропустив ни одного этапа, в частности отправку подтверждения о бронировании, получение предоплаты, и т. д. При этом постоянно отслеживаем конверсию на всех этапах работы с клиентом для определения того, где именно возникают основные потери и какие действия необходимо предпринять для их минимизации.

Далее уже можно и нужно расширять аналитический функционал, но вначале необходимо создать устойчивую базу, на которую можно опереться в управлении продажами.

Ред.: Каких результатов удалось достичь на данный момент по итогам внедрения системы сбора необходимых данных и их анализа?

М.А.: Внедрение сбора и анализа статистических данных по продажам позволило нам существенно улучшить понимание ситуации, повысить эффективность всех коммуникационных каналов, акций и рекламных кампаний, а также эффективность работы менеджеров по бронированию.

Мы теперь понимаем, какие этапы продажи вызывают затруднения у того или иного менеджера, чему их надо учить. Такой подход в сочетании с реконструкцией рекламной деятельности позволил нам получить впечатляющий результат: динамика роста выручки санатория выросла с 5–10 % (до начала проекта) до 25 % в 2019 г. Данную динамику мы отслеживаем помесячно за аналогичный месяц прошлого года.

Ред.: Какие выводы вы бы сделали по рассмотренной теме?

М.А.: Учитывая, что это не первый наш проект, можно с уверенностью сделать вывод, что реформирование коммерческой деятельности практически любого санатория, внедрение системы контроля управленческих показателей, включая показатели по продажам, сегодня может и должно приводить к динамике роста коммерческой выручки на 20, 30 и более процентов в год. Поэтому выбор для руководителей санаториев очевиден: необходимо как можно быстрее начинать внедрение современных методов управления маркетингом. А мы с удовольствием поможем.

Ред.: Спасибо, Марина Александровна. 

Д. Чимеренко

Санаторно-курортных и оздоровительных организаций для реализации права граждан на лечение и оздоровление за бюджетные средства стало меньше
Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 1 июня 2019 г. № 345 «Об изменении постановления Совета Министров Республики Беларусь от 31 мая 2007 г. № 720» (рег. № 5/46568 от 3 июня 2019 г.).
О чем?
В новой редакции изложен перечень санаторно-­курортных и оздоровительных организаций Республики Беларусь для реализации права граждан на санаторно-­курортное лечение и оздоровление с использованием средств государственного социального страхования и республиканского бюджета, утвержденный постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 31 мая 2007 г. № 720.
Количество организаций в перечне уменьшилось со 172 до 161, по-новому определено, какие организации для целей перечня относятся к санаторно-­курортным, а какие к оздоровительным. К санаторно-­курортным относятся расположенные на курортах или в лечебно-­оздоровительных местностях организации (структурные подразделения организаций, включая обособленные структурные подразделения), прошедшие обязательную государственную аттестацию в порядке, установленном Советом Министров Республики Беларусь, и реализующие путевки на санаторно-­курортное лечение или оздоровление. К оздоровительным относятся организации (структурные подразделения организаций, включая обособленные структурные подразделения), прошедшие обязательную государственную аттестацию в порядке, установленном Советом Министров Республики Беларусь, и реализующие путевки на оздоровление, за исключением санаторно-­курортных организаций.
Вступило в силу с 6 июня 2019 г.