Для обеспечения и поддержания высокого качества медицинских услуг, конкурентоспособности медицинской организации необходима система вовлеченности персонала всех уровней организации. Такую вовлеченность может обеспечить технология командообразования — командный менеджмент.

Командный менеджмент — это признак высокого уровня развития менеджмента медицинской организации и стиля управления: он обеспечивает использование индивидуального и группового потенциалов сотрудников организации, коллективную ответственность за результаты труда, а также взаимопомощь и взаимозаменяемость.

Существует множество определений того, что собой представляет командообразование, но все их можно свести к следующему: это мероприятия, направленные на формирование определенной атмосферы и особого способа взаимодействия людей в организованной группе, позволяющие эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал сообразно стратегическим целям организации.

Конструирование команды — процесс комплексный, трудоемкий, креативный, небыстрый, требующий индивидуального подхода в каждом отдельном случае и наличия у руководителя нужных для этого качеств, навыков, знаний, времени и, главное, желания, а также определенных финансовых вложений. Поэтому руководителю, который решил создать команду, нужно: определить назначение команды; сформулировать ее цели; поставить задачи; определить роль команды; выработать групповые нормы, но прежде всего выбрать актуальный уровень, на котором будет формироваться команда.

Уровни командообразования в клинике, санатории

В медицинских организациях, санаториях в зависимости от особенностей их структуры, медицинского профиля, численности, целей деятельности (коммерческие, некоммерческие) командообразование может осуществляться на следующих уровнях:

врачебный кабинет (врач — медсестра);
операционная (хирургическая) бригада;
бригада скорой медицинской помощи;
структурное подразделение (отделение, отдел);
специалисты разных подразделений (МРЭК, ВКК, процессные и целевые команды);
управленческая команда (руководитель, его заместители, заведующие отделениями);
медицинская организация, санаторий (все работники или основная их часть).

Командообразование на каждом из этих уровней имеет свои особенности, которые определяются степенью влияния совместных усилий на достижение желаемого результата, близостью, частотой и продолжительностью рабочих контактов между членами потенциальной команды, степенью автономности решаемых каждым из них задач, масштабом целей и задач, которые могут их объединить (сплотить), степенью комплементарности функций, выполняемых каждым из них.

Факторы, лежащие в основе командообразования

В статье «От группы к команде: как руководителю повысить эффективность работы трудового коллектива?» (см. журнал «Руководитель. Здравоохранение» № 8 (2018), с. 44 (примеч. ред.)) мы рассмотрели признаки команды, отличающие ее от группы и коллектива. Эти признаки, по сути, являются ориентирами для выработки мероприятий, направленных на формирование команды. Наделение группы или трудового коллектива данными признаками будет способствовать формированию команды.

Таким образом, в основе командообразования лежат следующие факторы:

общая цель деятельности группы. Создание команды возможно только при осознании общих для всех членов группы мотивов трудовой деятельности, что, в свою очередь, возможно лишь в том случае, если существует цель, разделяемая всеми членами группы и привлекательная для каждого из них. Ценностно-ориентированное единство в команде — это, прежде всего, сближение оценок в нравственной и деловой сферах, в подходе к целям, задачам и ценностям значимой совместной деятельности. Для этого необходимо включение в группу людей, не конфликтующих между собой;
социально-психологическая совместимость всех членов группы;
распределение прав и обязанностей среди членов группы по принципу наличия индивидуально определенной компетенции у каждого из них;
создание отрегулированной системы взаимоотношений между членами группы;
формальное и неформальное лидерство;
культура организации.

Формированию команды способствует: наличие у членов группы таких качеств, как умение слушать, сопереживать; готовность помогать другим; умение найти точки соприкосновения; общие ценности и интересы; четкость и ясность позиций; стремление уменьшить разброс мнений; открытость, гибкость.

Формированию команды препятствует: желание доминировать и постоянно вступать в спор; безапелляционные заявления; оценка идей других как плохих и неверных; привычка быть всегда правым; потребность быть победителем, брать верх; равнодушие, апатия, скука.

Требования к членам команды извне. Медицинский работник обязан соблюдать определенные этические нормы делового общения:

оставить за порогом организации: свои личные тревоги; человеческие симпатии, антипатии; политические убеждения; нетерпимость; вредные для дела черты характера (конфликтность, высокомерие, брезгливость);
вступая в контакт, врач и медсестра должны быть понимающими, внимательными, терпеливыми;
уметь создать оптимальную психологическую атмосферу, демонстрировать положительные эмоции;
быть снисходительным к слабостям, убеждениям, предрассудкам пациентов;
иметь располагающий внешний вид;
обладать индивидуальными навыками по общению: умением слушать, задавать вопросы, проявлять интерес, выбирать подходящий канал и время для общения, сообщения; понимать точку зрения другой стороны, уделять особое внимание оценке и толкованию смысла вербального и невербального поведения другого;
иметь индивидуальные организационные приемы для общения: поведенческие реакции на взаимоотношения (участвующие, убеждающие, делегирующие, директивные), приемы на выполнение задач (сторонний наблюдатель, социально-эмоциональная поддержка или двойная роль).

Обязательное профессиональное общение должно быть нацелено на достижение трех главных результатов визита к врачу:

удовлетворенность пациента решением проблемы, т. е. качеством лечения и обслуживания;
уверенность в оправданности стоимости лечения;
намерение впредь обращаться за помощью к тем же медикам, в данную организацию.

Подходы к созданию команд

Можно выделить несколько подходов к созданию команды:

развитие: состав участников уже определен, поэтому решается задача превращения группы (коллектива) в команду. Данный подход основан на выявлении совместимости членов конкретных групп, для чего проводится анкетирование. Респонденты указывают, с кем бы они предпочли работать. Тот, кто набирает большинство голосов, становится членом команды. Однако набор сотрудников по признаку симпатии/антипатии, доверия/недоверия не гарантирует, что будет сформирована высокоэффективная команда;
проектирование: потенциальные участники команды подбираются тщательно, с учетом требований к членам данной команды. Данный подход состоит в том, что задается ряд параметров, которым должен соответствовать член команды, затем проводится анкетирование и интервью. Лидер сам может провести отбор, либо эту задачу можно поручить профессионалам. В первом случае следует учитывать риск того, что лидер наберет людей себе подобных, ведь часто люди окружают себя теми, кто на них похож;
самоорганизация: группе людей дается задание, в ходе выполнения которого они мобилизуются и превращаются в команду, сами распределяют роли и добиваются поставленной цели. Кто-то не выдерживает группового давления, не справляется со своей ролью и уходит. Те, кто остался, сплачиваются и становятся командой.

Понятно, что команды в организации не создаются на пустом месте (если только речь не идет о впервые создаваемой организации или подразделении), поэтому немаловажную роль при выборе того или иного подхода играют уже сложившиеся межличностные отношения. В конкретной ситуации может быть целесообразно использовать элементы нескольких походов.

Направления работы в области командообразования

В настоящее время можно выделить несколько направлений в области командообразования, которые оказались наиболее востребованными:

Комплектование команд, включающее и задачу подбора отдельных «исполнителей» с учетом общекомандного контекста.
Командная сыгровка (формирование командного духа, чувства локтя, улучшения взаимопонимания).
Оценка (диагностики) целевых групп с точки зрения того, в какой мере эти группы являются командами.

Кроме того, существует круг практических задач, выходящих за рамки группы и локализуемых, с одной стороны, на индивидном уровне, с другой — на организационном. Среди задач первого рода можно выделить задачи подбора и подготовки командных лидеров. Лидер — человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов.

К задачам второго рода относится создание организационной среды, отвечающей принципам командного способа работы.

Стадии командообразования

Основу командообразования составляют две стадии, являющиеся важными этапами в развитии командных эффектов в организации:

1. Тимскилс (Team Skills от англ. — «командные навыки»).

2. Тимспирит (Team Spirit от англ. — «командный дух»).

Тимскилс предполагает формирование и развитие у сотрудников организации навыков командной работы, являющихся, по сути, фундаментом для внедрения командного менеджмента. К ним относятся:

гармонизация общей цели организации и личных целей персонала;
нацеленность всей команды на конечный результат;
принятие ответственности за результат работы команды;
ситуационный подход к управлению и лидерству, гибкое изменение стиля управления в соответствии с особенностями задач, стоящих перед командой;
конструктивное взаимодействие и самоуправление всех участников команды;
принятие единого командного решения и согласование его с членами команды.

Руководитель клиники, санатория личным примером должен ориентировать сотрудников на усвоение и применение эффективных методов командной работы. Особая роль руководства заключается также в налаживании контактов между всеми участниками команды, чтобы она могла существовать и работать самостоятельно. Для этого следует организовать правильную и двустороннюю коммуникацию между членами команды и руководством организации.

Тимспирит предполагает сосредоточение усилий на формировании командного духа, что предполагает систематическую работу по поддержанию и укреплению коллегиальных взаимоотношений, сплоченности и доверия между участниками команды. Этот комплекс мер направлен на:

усиление устойчивого чувства «мы»;
создание мотивации совместной деятельности, основанной на взаимном доверии членов команды;
понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга;
повышение неформального авторитета руководства организации;
развитие лояльности и приверженности участников команды целям организации.

Следует понимать, что тимспирит — это не только корпоративные праздники. Это, прежде всего, выстраивание партнерских деловых и личностных отношений между всеми членами команды. Тимспирит в первую очередь направлен на формирование эмоциональной связи между сотрудниками организации, которая впоследствии станет основой взаимопомощи и взаимопонимания.

Создание команд не ограничивается этими действиями, а деление их на стадии является весьма условным. Поэтому можно проводить работу по перечисленным направлениям по очереди или по нескольким сразу.

Мероприятия, способствующие процессу создания команды

В рамках деятельности по созданию либо совершенствованию команды руководителю следует также предпринять следующие действия:

систематический созыв сотрудников в рамках собраний, сборов с целью постоянного информирования о ситуации внутри компании, напоминания о ее стратегических целях, актуальных задачах, также на уровне руководителя структурного подразделения;
стимулирование выработки работниками идей-инноваций, способных дать толчок к совершенствованию бизнес-процессов, развитию отдельных направлений деятельности компании или компании в целом;
пересмотр совокупности средств и методов мотивации сотрудников с обязательным применением критериев результативности исходя из конкретной компетенции конкретного сотрудника;
обучение руководителей высшего и среднего звена приемам налаживания эффективных коммуникаций внутри коллектива, навыкам продуктивного общения;
формирование устойчивой обратной связи с персоналом для предотвращения возникновения и развития конфликтов;
осуществление модернизации команды с помощью внутренних и внешних ресурсов (новые и эффективные сотрудники, дополнительные стимулирующие факторы для успешных специалистов);
корректировка устоявшихся в коллективе отношений, расставание с теми, кто не вписывается в командную работу;
проведение тренингов по командообразованию либо привлечение специалистов на платной основе для выполнения данной задачи. Основными блоками тренинга могут быть: совместное планирование и распределение ответственности в команде; умение договариваться; видение общей цели; ролевое распределение в команде; эффективное исполнение командных задач; рациональное использование командного ресурса; контроль выполнения поставленных задач; принятие ценностей компании.

Заключение

При построении команды следует отталкиваться не от желания быть командой, а от основных целей, которые должны быть достигнуты.

Смысл в преобразовании рабочей группы в команду предопределяется стремлением увеличить эффективность бизнес-результатов: повысить качество медицинских услуг и обслуживания клиентов, внедрить инновации, провести реинжиниринг бизнес-процессов, достичь определенных финансовых показателей деятельности. Ключевой результат — улучшение качества жизни пациента, качества работы и удовлетворенности медицинского персонала.

Безусловно, при построении команды необходимо учитывать особенности самой организации, ее цели, миссию, стратегию развития, масштаб и специфику деятельности. И не менее важно помнить об особой роли руководителя в процессе командообразования. Эта роль должна проявляться в постоянном мониторинге этого процесса, чтобы иметь возможность оперативно вмешаться в случае возникновения командных барьеров или других внутрикомандных негативных ситуаций. Более того, руководители личным примером должны ориентировать сотрудников на усвоение и применение эффективных методов командной работы.

Результатом внедрения модели командообразования в клинике, санатории будет:

формирование понимания общих целей и задач организации и соотнесения их с личными целями и задачами сотрудников;
осознание взаимозависимости в достижении целей и задач организации и удовлетворения личных потребностей сотрудников;
улучшение психологического климата;
повышение работоспособности и дисциплины;
усиление лояльности сотрудников;
устранение барьеров при прохождении информационных потоков, уменьшение искажения информации;
улучшение личных взаимоотношений между сотрудниками;
проявление и разрешение конфликтных ситуаций;
появление новых форм мотивации персонала;
повышение потребности персонала в дополнительном обучении и применении полученных навыков на практике;
прорыв в развитии новых направлений деятельности организации.