Профилактика кадровых потерь: кризис гратификации молодых специалистов

Вспомните свое состояние, когда ваши заслуги остаются без должного внимания, а труд обесценивают. Неприятно, правда?! Это состояние возникает и у молодых специалистов, когда появляется кризис гратификации. Что это? Давайте разбираться.

Гратификация — это процесс получения удовольствия или награды за какое-либо действие или поведение. В трудовых отношениях — это денежная премия, поощрение, стимулирование работников за качественное выполнение ими своих обязанностей.

Кризис гратификации возникает, когда работник выкладывается, но не получает достаточного вознаграждения. Это состояние может приводить к резкому росту неудовлетворенности результатами своей деятельности, бессилию, разочарованию, снижению мотивации, а иногда и психическим расстройствам. Причину этого явления следует искать в несоответствии между вложенным усилием и полученным вознаграждением.

Рис. 1. Кризис гратификации

Комментарий работника

Бывает так, что выкладываешься на работе, делаешь больше, чем положено по должностным обязанностям, и, конечно же, как и любой человек, ожидаешь вознаграждения за старания. Но руководитель этого не замечает. Премия проходит мимо, как и слова благодарности. Понятно, что от этого страдает и материальное, и физическое состояние. Я это уже прошел, напрягаться и рваться больше не хочу и не буду. Тактика теперь — отсидеться, пока не найду достойную меня работу.

Мнение эксперта

Отрицательные эмоции от отсутствия благодарности за работу медикаментозными средствами не устранить. Кризис гратификации — это не проблема работника, это признак неблагополучия в организации. Почему? Данный кризис возникает как дисбаланс между высоким уровнем усилий специалиста (энергетическими затратами и обязательностью) и низким вознаграждением за труд, что способствует формированию состояний функционального дискомфорта.
Поэтому нанимателю и управленческому составу нужно работать с кадрами: говорить на этапе трудоустройства о реальной оплате труда, возможностях, о том, как стимулируют и поощряют активных работников. И, конечно, не стоит забывать о молодых специалистах — потенциале любой организации. Молодой специалист — это белый лист, на который можно переложить корпоративный опыт, знания, установки и т. д.

Нужны ли молодые специалисты?

В кадровой политике нужно четко позиционироваться в отношении молодых сотрудников: работать на выращивание и воспитание целевых сотрудников, которых нужно учить, тратить на них время, или брать готовых самодостаточных сотрудников со сформировавшимся мировоззрением. Вопрос сложный, и решение требует анализа.

Начнем анализ с подсчета «за» и «против». Преобладающее количество ваших выборов — это отношение к молодым специалистам.

Мнение молодого специалиста

Понятно и логично, что оплата труда новичков в профессии меньше. Мы реально приходим сырыми, у нас нет опыта, и даже знания не дотягивают, чтобы сразу работать самостоятельно. Я это все понимаю и готов учиться, но есть и потребности, которые требуют финансирования. Это аренда жилья, это расходы на мобильную жизнь. Даже если наниматель обещает, что через пару лет у тебя будут карьера и достойная зарплата, согласитесь, что одной мыслью о перспективах сыт не будешь. Поэтому приходится подрабатывать, а это ресурс здоровья. Значит, на одной из работ будешь экономить силы. А если активности нет, то и премии соответственно.
Поймите, молодые специалисты не лентяи и не наглецы, которые хотят все и сразу. Мы, как и все, хотим жить, а не выживать. Я считаю, чтобы удержать работника, нужно его заинтересовать в реальном времени, а не кормить перспективными сказками.

Результаты диагностики молодых специалистов

Разберем экспресс-­исследование молодых специалистов в количестве 18 человек, прошедших анкетирование и проработавших менее года в учреждении здравоохранения.

Первый этап — изучение мотивации

Исследование было направлено на выявление ведущей мотивации в работе.

Нужно сказать, что по прошествии некоторого времени мотивация меняется. При трудоустройстве молодежь находится в шатком финансовом положении, и у них самый яркий мотив — деньги. А когда они начинают работать, получают финансовую стабильность, то уже начинают думать о том, насколько можно вырасти в профессиональном плане, сделать карьеру, оценивают комфорт на рабочем месте и отношения в коллективе.

Рис. 2. Доминирующая мотивация

Это важно
Человек, проходя разные этапы жизни, получая знания и опыт, меняет взгляд на ценности, пересматривает приоритеты.

Вполне адекватный запрос молодых специалистов — хотеть денег. Для руководителя это тоже эффективный инструмент управления: не надо искать инновации, тратить время на доброе слово, а просто премировать за профессиональную активность. Это и будет стимул для выращивания «стахановцев».

Второй этап — изучение уровня удовлетворенности должностью

Молодым специалистам был задан профориентационный вопрос, ответ на который является показателем правильного выбора профессии. Это дает нанимателю возможность выстраивать стратегию работы с кадрами.

Это важно
В целом полученные результаты показывают высокую степень удовлетворенности молодых специалистов выбранной профессией. 

Больше половины молодых специалистов (11 человек, или 61 %) ответили, что удовлетворены занимаемой должностью и статусом в организации. Были и те, кто подвис и нуждался в наставничестве, психологической поддержке (4 человека, или 22 %). К сожалению, выяснилось, что 3 человека, или 16 %, занимали не свое место. Такие специалисты требуют особого внимания: адаптации, обучения, раскрытия потенциала. Но в реальности они не привязываются к рабочему месту, уходят искать себя. Поэтому руководитель за 1–2 года отработки по распределению должен найти им рациональное применение.

Рис. 3. Уровень удовлетворенности занимаемой должностью

Третий этап — изучение уровня удовлетворенности условиями труда

Участники исследования должны были ответить на вопрос: в какой мере молодые специалисты удовлетворены: размером заработка; условиями труда (комфорт на рабочем месте); соблюдением нанимателем законодательства о труде; профессиональным сопровождением (наставничество); режимом работы; разнообразием работы; возможностью должностного продвижения; осна­щенностью рабочего места техникой, оборудованием и т. д.; возможностью развития; отношениями с коллегами; отношениями с непосредственным руководителем; уровнем общения на рабочем месте; стабильностью; корпоративными мероприятиями?

Результаты исследования продемонстрировали высокие показатели удовлетворенности молодых специалистов организацией условий труда. Но в то же время можно было наблюдать материальное разочарование (6 человек, или 33 %, тех, кто остался недоволен зарплатой). Незначительное количество человек выразили неудовлетворенность уровнем комфорта на рабочем месте, графиком работы, общением.

Рис. 4. Уровень удовлетворенности условиями труда

В целом, если проанализировать все ответы анкетирования, получается, что большинство молодежи удовлетворено первым рабочим местом, занимаемой должностью. Конечно, есть и недовольные, и финансово разочарованные, но это показатели первого года работы: кому-то нужно увеличить срок адаптации, а кому-то поможет работа с молодыми кадрами.

Это важно
Подобные исследования позволяют по-новому взглянуть на работу медучреждения, принять меры по повышению уровня удовлетворенности сотрудников, а также выявить сильные и слабые стороны в организации и разобраться в причинах кадровых потерь.

Почему уходят кадры

На проблему потери кадров нужно смотреть комплексно. Попробуйте ответить на предлагаемые ниже вопросы и проанализировать кадровую обстановку на вашем рабочем месте.

Подбор не того работника

Рекрутинг начинается с принятия заявки, в которой максимально подробно описан профессиональный профиль (профиль должности) будущего сотрудника: образование, личностные и профессиональные качества, необходимые для выполнения работы, и т. д.

Ответьте на вопрос: в вашей организации составляют профиль должности при подборе персонала?

Отсутствие программы адаптации

Адаптация — самый сложный и стрессовый период для сотрудника. Любому новичку непросто вой­ти в должность (профессию), даже если он с опытом работы. Для него нужно организовать сопровождение (наставничество) и рассказать о специфике работы, познакомить с должностными (рабочими) обязанностями, критериями оценки его труд.

Ответьте на вопрос: в вашей организации разработана программа адаптации?

Дефицит материального поощрения

Материальный стимул имеет важное значение для большинства сотрудников, каждый хочет продавать свои знания и навыки за конкурентные деньги. Когда зарплата не соответствует нагрузке и объему обязанностей, сотруднику предъявляют завышенные требования, у него возникает мысль, что пора искать другую работу.

Ответьте на вопрос: в вашей организации материально поощряют работников?

Отсутствие профессионального и карьерного роста

Одним из топ-мотиваторов является карьерный и профессиональный рост. Если людям нужно саморазвитие в работе, а его нет, то наступает конфликт реальности и потребности — работник начинает «болеть». Поэтому нужны программы по профессиональному и карьерному развитию персонала (формирование резерва). Обучающие программы тоже могут удерживать персонал. 

Ответьте на вопрос: в вашей организации работает система развития кад­рового потенциала?

Ваши ответы — это и есть оценка эффективности организации.

Цена текучести кадров для нанимателя порой очень высока. Вот почему нужно работать с персоналом: проводить встречи один на один, внутреннее анкетирование, привлекать специалистов (наставничество) и просто видеть людей, чтобы вовремя заметить негативные тенденции в настроении сотрудников и их устранить.

Если же сотрудник увольняется, обязательно проводите с ним итоговое интервью. Это хороший способ откровенно проговорить проблемы, узнать причину. Отношения уже расторгнуты, и работник может позволить себе искренне выразить наболевшее. Только так, честно работая с персоналом, вы получите ответ, почему уходят кадры.

Заключение

Не все проблемы решаются деньгами. И кризис гратификации — не основная причина увольнения. Все зависит от человека: один человек с неудовлетворенными потребностями решает уволиться, а другой ничего не делает, чтобы его удержать.

Также вы можете ознакомиться с бланком анкеты молодым специалистам.