Мы не раз поднимали вопросы построения эффективной коммуникации в организациях здравоохранения различных профилей. Но все ли секреты мы для вас раскрыли? Вероятно, нет. Поэтому продолжим разговор на эту тему.
Один из секретов успешной коммуникации — это правильная подача информации. Наше отношение к тем или иным вещам, идеям и действиям во многом зависит от того, как нам про них рассказывают. Так работает эффект фрейминга, овладев которым, руководитель становится авторитетным лидером.
На заметку руководителю
Фрейминг — когнитивное искажение, при котором форма подачи информации влияет на ее восприятие человеком. Это явление, при котором реакция людей на событие меняется в зависимости от того, как об этом сообщают.
Иногда вместе с понятием «фрейминг» используют понятие «спиндоктор» (англ. spin doctor) — представление информации в более желаемом виде. Спиндокторов называют менеджерами новостей, т. к. они, как спиннеры, могут раскручивать или докручивать информацию.
Чтобы получить желаемый результат от деловой коммуникации, нужно создать эффект фрейминга, т. е. правильно сформулировать и подать идею.
Пример
Известно, что одна и та же информация, поданная разными словами, может по-разному влиять на мнение людей. Классический пример — дилемма «стакан наполовину полон или наполовину пуст». В зависимости от акцента восприятие информации будет разным, хотя смысл выражения при этом не меняется.
Благодаря использованию в речи, текстах определенных фраз и оборотов, специальной лексики, метафор, крылатых выражений, поговорок, визуальных образов, приемов аргументации и т. д. удается воздействовать на собеседника и его рамку восприятия, т. е. фрейм.
Пример
Утверждение «выживаемость в течение месяца после операции составляет 85 %» успокаивает больше, чем эквивалентное утверждение «смертность в течение месяца после операции составляет 15 %». Или продукты с описанием «на 90 % без жира» более привлекательны, чем те, на которых написано: «Содержание жира — 10 %».
Фрейм — это определенная абстрактная рамка, в пределах которой происходит восприятие информации и общение собеседников. Если переговорщик ведет себя не в соответствии со своей ролью, он выпадает из коммуникации. Как это происходит?
Представьте себе вашего нового работника, с которым вы еще не успели как следует познакомиться и сработаться. Предположим, что вы видите в социальной сети его фотографию в розовой рамочке в форме сердечка. Что приходит на ум, если это мужчина? А если фотография работника будет на доске почета? Уже другие ассоциации? А если в рубрике «Их разыскивает милиция»?
На заметку руководителю
В зависимости от того, что мы делаем с рамкой (фреймом), мы начинаем воспринимать эту фотографию в том или ином ключе и относиться к ней соответствующим образом.
Например, у вас запланирована с кем-то очень важная встреча, от которой многое зависит, и этот кто-то вдруг звонит и все отменяет. Как вы на это отреагируете? Будете негодовать, ругаться или сочувствовать этому человеку? Здесь все зависит от того контекста, в котором прозвучит объяснение. Какой вариант для вас будет приемлем: встреча не состоялась по причине болезни, трагического события, переутомления, нежелания в этот день напрягаться или из-за магнитной бури?
Однако применять фреймы не так легко, как кажется на первый взгляд. В первую очередь потому, что люди придерживаются тех взглядов и рамок, которые в них укоренились. Поэтому результат переговоров будет зависеть от того, как вы сможете сформулировать запрос с учетом рамки собеседника и как вы сможете на эту рамку воздействовать.
Существует несколько приемов, которые может применить руководитель на практике.
Чтобы повлиять на мнение собеседника, т. е. изменить его фрейм, можно использовать, например, страшилку (помните, что ни один человек не хочет сталкиваться с рисками, потерями, смертностью). Приведите пример негативного опыта из практики, статистику, подкрепленную фактами с ярким описанием, которые были в действительности.
На заметку руководителю
Это даст иллюзию правдивости аргументов, и собеседник отступит от своей рамки взглядов.
При описании относительно безопасного или мелкого происшествия можно использовать преувеличения, искаженные термины.
Пример
Чтобы завоевать внимание и сохранить рейтинг, часто телеведущие именовали куриный грипп эпидемией. И вместо того, чтобы сказать, что «в ряде стран выявлены единичные случаи куриного гриппа», преподносили информацию эмоционально: «Куриный грипп захватывает все новые страны».
Справочно: если нужно в коммуникации подчеркнуть свою значимость, этот прием обязательно будет выигрышным. Стоит раздуть ситуацию и показать, что только вы знаете решение проблемы, что только вы компетентны в этом вопросе. Достаточно заменить слово «конфликт» на «потребительский экстремизм» — и все внимание акцентировано на вас, вы уже эксперт.
Часто в коммуникации оппоненты начинают говорить о проблемах, ситуациях в негативном ключе, искать виновных. Такой негативный фрейм нисколько не помогает в переговорах, а только мешает. Если от собеседника исходит много негатива, то его начинают воспринимать как неудачника и человека, который работает не на своем месте.
Справочно: в противовес негативной рамке хорошо подойдет фрейм результата, который опирается на положительное и прогрессивное отношение.
Вам необходимо выстроить коммуникацию с позиции достижения. Например: «Для изменения положения и достижения результатов я расширил штат профессионалов, изучил проблему и внедряю новые методы, стандарты, инновации и т. д.».
Фрейм результата превращает проблему в задачу, решение которой позволяет предстать в выгодном ракурсе и уйти от имиджа неудачника.
Общаясь с человеком, старайтесь преподносить информацию таким образом, чтобы найти возможные точки соприкосновения, понять, какие условия могут быть взаимовыгодными, и прийти к согласию, дав другому человеку ощущение, что вы с ним находитесь в одном фрейме.
Рекомендуется использовать в переговорах такие вопросы или фразы:
Справочно: как правило, наш разум выбирает то, что близко нашим собственным убеждениям.
Этот прием хорошо использовать, когда нужно поменять ракурс общения, уйти от скучной теории или обратить на себя внимание. Как это сделать?
Представьте, что вы присутствуете на совещании, и один из коллег начинает сыпать специфическими формулировками. Он задает фрейм, у него власть эксперта, никто не понимает, прав он или нет, но мозг подсказывает, что лучше его слушать, т. к. он владеет чем-то, чем не владеет никто из присутствующих. Через какое-то время все уже устанут от этого информационного насилия, но при этом никто не отважится остановить оратора.
Чтобы изменить ситуацию, вам нужно перебить поднадоевшего эксперта и озвучить всей аудитории: «Коллеги, мы тут собрались для поиска концептуального решения вполне конкретной ситуации, давайте оставим цифры и детали для этапа реализации, а сейчас обсудим стратегию и выработаем общий подход». В этот момент вся аудитория получает следующий сигнал: вы уверенный, вы рациональный, т. к. предлагаете мозгу собеседников нечто более простое, чем цифры и неизвестные слова, с вами хочется иметь дело.
Мнение автора
В данной ситуации фрейм предыдущего собеседника оказывается более сложным для восприятия, а значит, более слабым. С большой долей вероятности аудитория поддержит вас, тем самым вы завоюете ее интерес.
Что делать, если, несмотря на все наши усилия и проявленные чудеса фрейминга, собеседник не принимает нужную вам позицию?
Не торопитесь опускать руки, ведь сопротивление и критическое мышление заложены в нашу психику.
Справочно: дайте вашему собеседнику время на обработку полученной информации. Просто примите, что принятие решения, другого мнения, чужих идей — это процесс, требующий времени. Помните, как нас учили еще в детстве? Перед тем как принять решение — всегда думай!
Чтобы донести свою позицию, используйте эффект края: старайтесь наиболее яркие и важные факты и мысли высказывать в начале переговоров и к концу вашей встречи. Тогда у вас появится шанс остаться в памяти собеседника.
Мнение автора
Описанные приемы для выстраивания отношений и завоевания внимания в переговорах, наверное, хочется назвать манипуляцией. Но чем это будет — эгоистичной манипуляцией либо способом быстрого и эффективного формирования партнерских отношений — зависит только от вашей компетенции и желания слушать и слышать людей.
Для того чтобы эффективно адаптировать фрейм к своему коллективу, нужно предпринять ряд действий.
Нужно понимать и знать, как долго персонал может поглощать информацию. Как правило, у медработников высокая нагрузка, они страдают выгоранием, переутомлением, и давать им большой поток информации не рекомендуется, т. к. они просто не в состоянии это поглотить с пользой
Справочно: 30 мин теории будет достаточно.
Если нужно обсудить глобальные проблемы с получением обратной связи, тогда обязательно нужно использовать фреймы (метафоры, профессиональные термины, примеры, вопросы) и, конечно, жесты, показывающие вашу открытость.
Еще нужно знать, какие слова и темы порождают интерес, а какие лучше публично не обсуждать.
И это — всего лишь один из этапов, который способствует расширению рамки аудитории и привлечению ее внимания.
После изучения персонала необходимо научиться адаптировать информацию под его рамки — понять те проблемы, которые заботят работников больше всего. Помните фразу «кто владеет информацией, тот владеет миром»? Так и в работе с персоналом: нужно быть в курсе событий, чтобы не упустить важное. Для этого достаточно разговаривать с работниками, быть открытым для общения, проводить анонимные опросы, т. е. создать условия, при которых персонал понимал бы, что руководитель его услышит. С другой стороны, когда отношения в коллективе выстроены, то и слово руководителя будет услышано.
Чаще всего эффект фрейминга как злой манипуляции срабатывает, когда мы вынуждены принимать решение быстро и не успеваем его обдумать. Чтобы избежать этого, нужно:
Это важно
В принятии важного решения нужно иметь факты на руках и все хорошо обдумать. Тогда никто вами не покрутит как спиннером.
Любые переговоры — это соперничество разных фpeймoв. И выигрывает тот, кто рационален в высказываниях. Не зря же в народе популярна поговорка: поспешишь — людей насмешишь. Потому что поспешное принятие решения может привести к фатальным последствиям. Одно дело, когда ситуация касается жизни и здоровья пациентов, но совсем другое — когда от решения руководителя зависит функционирование организации здравоохранения.
От редакции
Тест «Подвержены ли вы манипуляциям и можете ли управлять персоналом?»
