В последнее время стало модным говорить о стратегии в рамках различных направлений бизнеса. Организациям здравоохранения также важно выстраивать стратегию своей работы независимо от различных форс-мажорных обстоятельств. Как это сделать и с чего начать, расскажем в статье.
Стратегия во многом помогает оптимизировать некоторые рабочие процессы, что является важным рабочим моментом для любого руководителя.
Давайте посмотрим, что означает слово «стратегия».
Стратегия — это план действий, способный привести нас к цели, с учетом:
На заметку руководителю
Стратегия — список конкретных действий, которые приведут вас из точки «А» в точку «Б», где точка «А» — это реальность, а точка «Б» — определенная цель с указанием точной даты, когда вы хотите туда прийти.
Стратегия внутренних перемен необходима любой организации. В чем данная стратегия заключается? В оптимизации процессов, создающих ценность ваших услуг, результатом которой будут довольны и посетители, и работники организации (как ваш внутренний клиент), и сама организация.
Часто в организациях пытаются распределять людей по процессам или, другими словами, занять тем, что кому-то может быть неинтересно.
Это влечет за собой:
В результате возникает ситуация, когда необходимо принять быстрое решение, но оно «подвисает», потому что непонятно, кто возьмет решение вопроса в свои руки и после будет готов за это отвечать.
Пример
Вместо того, чтобы выполнять свои прямые обязанности в процедурном кабинете, медицинская сестра идет на разгрузку транспорта или комплектацию склада. При этом в организации здравоохранения есть специалисты, которые должны заниматься подобными вопросами.
Как итог, под процедурным кабинетом в это время растет очередь недовольных пациентов, грозящих написать жалобу в книгу замечаний и предложений.
Это яркий пример реальности, или та самая точка «А».
Как может выглядеть точка «Б»? Для наглядности рассмотрим процесс, представленный на рис.
Рис. Процесс забора крови
Справочно: данный процесс не является уникальным и может быть доработан каждой организацией здравоохранения под свои цели и нужды.
Наш условный процесс состоит из 11 шагов, в нем 4 участника: пациент, администратор, медсестра и лаборатория.
Как только пациент появляется в организации здравоохранения, с ним обязательно здоровается кто-нибудь из персонала.
Справочно: на нашем рис. это администратор.
Именно в этой точке и начинается наш процесс. Работник вправе не приветствовать пациентов, если такая задача не была ему поставлена руководством. С другой стороны, руководство имеет полное право отметить факт неисполнения работником обязанностей при игнорировании им существующего процесса.
На заметку руководителю
Целесообразно ознакомить работников с процессом под роспись.
Далее пациент озвучивает, для чего он пришел. Администратор оформляет всю необходимую документацию, взимает плату и направляет пациента к медсестре непосредственно для проведения процедуры. После проведения процедуры медсестра готовит материал к транспортировке и отправляет его в лабораторию. Лаборатория делает исследование и передает результаты администратору для дальнейшей пересылки пациенту. Вместе с результатами администратор направляет пациенту предложение о заполнении формы обратной связи по совершенному визиту для анализа и оценки процесса.
На заметку руководителю
Когда люди знают, кто за что отвечает (это и есть распределение ответственности за каждый шаг), тогда и отношение к работе совсем иное — более спокойное и ответственное.
Работник знает, что его лишний раз не дернут и не призовут к ответу за то, что не лежит в его зоне ответственности.
При возникновении в организации здравоохранения проблемных ситуаций наличие отлаженного процесса освобождает руководителя от необходимости поиска виновного работника (он уже обозначен на схеме) и позволяет легче найти варианты решения возникшей задачи.
Справочно: проблемная ситуация может послужить толчком для аудита процессов, должностных инструкций и занятости персонала.
Чтобы выстроить процесс, руководителю организации здравоохранения важно:
Если процессы в организации здравоохранения построены, то руководителю остается только запланировать переход из точки «А» в точку «Б».
В этом помогут следующие вопросы к каждому из шагов, на которые руководителю важно ответить.
1. Что добавить в конкретный шаг, чтобы он стал для пациента максимально комфортным? Здесь стоит подумать о разных группах пациентов: и о детях, и о молодых родителях, и о бабушках с дедушками, и обо всех других, кого вы для себя выделяете.
2. Что добавить в шаг, чтобы его выполнение стало для работника удобным, понятным, легким?
3. Что добавить в шаг, чтобы это принесло пользу организации (от дополнительного дохода до формирования лояльности)?
Ответы на данные вопросы позволяют определить, какие для этого нужны ресурсы:
Следуя от шага к шагу, вы наделите свою медицинскую услугу уникальностью и наполните стратегический план улучшения внутренних процессов конкретными мероприятиями.
К главным процессам в организации можно отнести процессы, в которых участвует пациент (клиент). Именно с них необходимо начинать.
Все остальные процессы, в которых задействованы другие лица (работники, партнеры), можно отнести к второстепенным, но не менее важным. Им также нужно уделить время.
Руководителю целесообразно привлекать к обсуждению процессов свою команду. Это позволит повысить вовлеченность и мотивацию работников. Потому что работник, который знает, куда направлены цели компании, когда они будут достигнуты, что для этого делает каждый из работников, осознает себя и коллег как важное звено одной общей цепи. В итоге организация получает коллектив людей, желающих действовать и самостоятельно брать на себя ответственность.
В завершение вам как руководителю останется внести мероприятия в графики, договориться с ответственными, определить время исполнения задач, способы контроля — и план (стратегия) внутренних перемен готов!
