Восемь инструментов руководителя для превращения конфликтов в возможности

В книге рассмотрены инструменты конструктивного разрешения скрытых и явных конфликтов (межличностных, межгрупповых, организационных и др.), все или некоторые участники которых неприязненны друг к другу, стремятся к верховенству собственной позиции и правоты, не хотят идти на компромиссы.

Каждый из инструментов призван способствовать трансформации конфликта в новые возможности для его участников. Под трансформацией автор понимает видоизменение события, связи, при наличии которых изначально возник конфликт, а также самих создателей конфликта. По мнению автора, успех изменения преимущественно зависит от модели лидерства, применяемой в конфликтной ситуации.

Для понимания того, какой тип лидерства способен привести к трансформации конфликта, автор выделяет три типа лидеров — Демагога, Менеджера и Посредника.

Демагогом автор называет тип лидера, наделенный чертами, способствующими усилению существующего конфликта. Демагог возвышает себя над другими; смотрит только со своей «колокольни»; требует единообразия и слепого подчинения; манипулирует путем искажения фактов; постоянно пытается свалить свои неудачи на ­кого-либо другого и господствовать за счет страха сотрудников, боящихся стать очередными козлами отпущения. В организации такой лидер культивирует атмосферу страха, управляет с помощью угроз и устрашения; он презирает саму идею преобразования конфликта.

Менеджер — это тип лидера, которому свой­ственно игнорировать конфликты, что приводит к их усилению. Идеалом для лидера данного типа является бесконфликтная организация. Менеджер думает, что конфликтов можно избежать, а когда конфликт все же возникает, он его игнорирует, тем самым еще больше его усугубляя.

Менеджер замкнут в своей компетенции, ориентирован, прежде всего, на достижение собственных целей, крайне серьезно относится к производительности и ненавидит неэффективность, потому готов делать что угодно, лишь бы «все работало, как надо».

Лидер-посредник — единственная, по мнению автора, модель лидерства, применяя которую любой конфликт можно трансформировать в новые возможности для его участников.

Данный тип лидера автор наделяет такими чертами, как умение видеть полную картину конфликтной ситуации и мыслить системно; присутствовать при развитии конфликта, а не отстраняться от него; действовать активно и гибко, «держа руку на пульсе»; самообучаться; использовать широкий набор способов общения; повышать уровень доверия путем выстраивания мостов над имеющимися разногласиями; находиться в поиске инноваций и возможностей, позволяющих трансформировать конфликт.

Быть Посредником означает стремиться действовать в интересах всех участников конфликта, а не только одной из сторон, иметь уверенность в том, что невозможное возможно.

По мнению автора, в каждом из нас, так или иначе, сочетаются черты Посредника, Демагога и Менеджера, а исход конфликта будет зависеть от того, какой тип лидерства преобладает в конкретной ситуации.

Автор предлагает овладеть инструментами Посредника, поскольку считает, что именно данный тип, способный превратить конфликт из деструктивной и разделяющей силы в объединяющую и оздоравливающую, востребован сегодня.

Применение предлагаемых автором инструментов руководителем организации здравоохранения, санатория поможет уменьшить количество конфликтов между сотрудниками, снять напряжение во взаимоотношениях между подразделениями организации, урегулировать конфликты с пациентами (клиентами) и их родственниками, а также разногласия с партнерами.

Инструменты лидера для трансформации конфликта

1. Целостное видение. Предполагает способность подняться над ситуацией, чтобы увидеть все обстоятельства. Оно означает осведомленность обо всех аспектах конфликтной ситуации, понимание того, что каждый из аспектов, взятый по отдельности, является лишь частью картины.

Целостное видение предполагает понимание различных точек зрения без того, чтобы ограничиваться только ими или попадать в их ловушки.

Посреднику необходимо убедиться, что, прежде чем предпринять ­какие-либо шаги, он сделал все возможное, чтобы увидеть более широкую картину конфликтной ситуации.

2. Системное мышление. Служит инструментом для достижения целостного видения. Заключается в определении максимально возможного количества важных элементов конфликтной ситуации и понимании взаимосвязи между ними.

По утверждению автора, «большинство проблем связано с другими проблемами, каждая из которых является частью системы, порой крайне запутанной». Поэтому, вместо того чтобы сузить фокус и сосредоточиться на конкретной проблеме, лидер должен обращать внимание на всю систему.

По мнению автора, увидеть картину в целом нам мешает наше ограниченное видение: мы не всегда сознаем наши границы и их влияние на наше мышление. Мы принимаем их как должное. Системное мышление превращает эти бессознательные процессы в осознанные и позволяет применить новое знание для разрешения конфликтной ситуации.

Чтобы научиться мыслить системно, автор предлагает придерживаться следующих правил: не усложнять, видеть свою организацию со стороны (так, как ее видят другие), чаще задавать вопрос «а что потом?».

3. Присутствие. Это способность лидера находиться здесь и сейчас, проявлять высокую степень внимательности и бдительности, применять все свои интеллектуальные, эмоциональные и духовные ресурсы для того, чтобы засвидетельствовать конфликт, частью которого он является.

Присутствие позволяет понять сущность происходящего, вследствие чего лидер может более точно определить проблему и эффективно отреагировать на нее.

Именно присутствие дает доступ к другим инструментам трансформации конфликта и руководит нашими решениями; подсказывает, какой инструмент, где, когда и как применять. Чем лучше лидер разовьет в себе качество присутствия, тем эффективнее сможет использовать все остальные инструменты.

Показателями неприсутствия являются: проявление нами высокомерия, которое мешает нам учиться на чем-то, противоречащем нашей собственной «реальности»; сосредоточенность на самих себе, лишающая нас способности сделать что-то в интересах других; ориентированность на собственную защиту, мешающая нам услышать другую сторону; зацикленность на собственном превосходстве, вынуждающая нас воспринимать других как подчиненных, неправых или даже врагов.

О присутствии можно говорить, когда мы открыты для восприятия происходящего; отвечаем потребностям момента; достаточно гибки в своих действиях; способны заметить, что наша манера поведения или стратегия не срабатывает; достаточно креативны, чтобы за считанные секунды придумать новый подход; достаточно честны, чтобы признать, что у нас пока нет готового решения.

Таким образом, по мнению автора, не изменив степень своей вовлеченности в конфликт, мы не сможем быть эффективными.

4. Исследование. Это способ получения информации о конфликте, необходимой для понимания способов его трансформации, который состоит в том, чтобы задавать продуктивные вопросы и внимательно слушать ответы.

Исследование необходимо для системного мышления.

По мнению автора, конфликт может трансформироваться только тогда, когда появляются вопросы, способные раскрыть более глубокие уровни правды и подтолкнуть к новым способам мышления и существования.

Однако трансформация конфликта требует искренних вопросов, а не закамуфлированного изложения собственного мнения.

То, как мы формулируем вопрос, побуждает отвечающего двигаться в том или ином направлении. Вопрос вроде: «Почему вы недостаточно мотивированы для того, чтобы улучшить вашу работу?» лишает отвечающего желания общаться и выглядит как обвинение. А вопрос: «Что не позволяет вам чувствовать себя более мотивированным?» позволяет продолжить диалог.

Таким образом, для того чтобы узнать суждение и основополагающие предположения других людей, следует задавать им открытые и недирективные вопросы.

Также, помимо вопросов узкой профессиональной специализации, лидеры должны разбираться в том, что находится за профессиональными границами.

Кроме задавания продуктивных вопросов лидер должен быть крайне внимателен и к тому, что говорят другие, учиться распознавать разницу между правдой и полуправдой и, что не менее важно, между высказанным и подразумеваемым.

5. Сознательное общение. Оно заключается в выборе способа изложения своих мыслей и слушания чужих в каждый момент времени.

Автор выделяет такие способы коммуникации, как словесная драка, когда каждый «выпускает пар», невзирая ни на какие правила; дебаты, предполагающие защиту каждой из сторон собственной позиции по определенному вопросу; презентация (сессия вопросов и ответов) — предполагает выступление и слушание одного человека за кафедрой или группы людей в президиуме; дискуссия, представляющая собой открытое обсуждение, не направленное на достижение конкретной цели или результата; переговоры, предполагающие разрешение конфликта путем поиска точек соприкосновения между двумя или несколькими сторонами; совет, предполагающий активное слушание и взаимное уважение без возможность для немедленной реакции или опровержений; диалог, предполагающий общение с другой стороной с целью построения мостов.

По мнению автора, именно переговоры, совет и диалог, предполагающие определенную степень взаимного уважения и готовность сторон к компромиссам, являются инструментами общения, которые дают надежду на трансформацию конфликта.

В ситуации конфликта от лидера требуется понимание того, что представляют собой разные способы коммуникации, какую роль играет каждый из них в трансформации конфликта, какой из них на каком этапе применять, а также профессиональное использование (самостоятельно или в составе группы) выбранного способа общения на практике. Также одно из наиболее важных действий лидера в условиях конфликта — оказание помощи оппонентам в выборе способов коммуникации с целью трансформации конфликта.

Когда лидер, выступающий в роли Посредника, знакомит участников конфликта со всем набором способов обсуждения, он сразу же влияет на качество общения. Быстрые и непродуманные реакции, бездумные атаки и контратаки уступают место более творческому и результативному взаимному обмену мнениями. Стороны конфликта начинают лучше понимать друг друга и самих себя, порой даже не осознавая этого.

6. Диалог. Он представляет собой мост к доверию. Цель диалога состоит в создании коммуникации, несмотря на разделяющие его участников границы.

Огромное количество энергии, необходимой для трансформации конфликта, прячется в «почве» наших предположений — невыраженных убеждениях, предрассудках, пристрастности и стереотипах друг о друге и о самом конфликте.

Диалог предполагает необходимость изучать и подвергать сомнению любые предположения — как наши собственные, так и высказываемые нашими оппонентами. Он начинается с признания того, что ни «мы», ни «они» не являются правыми, а «правда» гораздо шире позиции одной из сторон. В рамках диалога мы не должны торопливо высказывать суждения. Цель состоит в том, чтобы помочь антагонистам углубить свое понимание вопроса, друг друга или возможных новых решений.

В отличие от других способов общения, диалог предполагает большую честность и готовность к взаимопониманию; повышает шансы на то, что каждый из участников будет услышан; нацелен на достижение истины во всех аспектах; содействует выработке новых подходов и потенциальных прорывов (инноваций) в конфликте.

Цель диалога в конфликтных ситуациях состоит не только в улучшении качества обсуждения, но и в том, чтобы заложить фундамент для последующих действий по трансформации.

7. Построение мостов. Это процесс выстраивания совместного подхода к трансформации конфликта всеми его сторонами, когда, по выражению автора, конфликтующие «мы» и «они» превращаются в «мы вместе».

Признаками начала процесса построения мостов является переход от противостояния к совместному решению проблем.

Чтобы продвигаться по пути разрешения конфликта, участники должны изменить свое поведение по отношению друг к другу или способ управления конфликтом; выстроить мост над тем, что разделяет их.

Один из способов построения мостов, получивший название «действия по выстраиванию доверия», берет свое начало в дипломатии. Этот способ предполагает небольшие, но важные действия, которые не решают глубокий конфликт, но создают некий уровень доверия и социальный капитал между соревнующимися сторонами. Акт сотрудничества — пусть даже самый небольшой — может стать основой для моста.

Шансы того, что выстраивание мостов приведет к инновации, существенно возрастают, если вместе будут присутствовать такие факторы, как справедливость, прозрачность и взаимовыгодность.

Само по себе построение мостов не означает разрешения конфликта, однако свидетельствует о том, что его трансформация далеко продвинулась, обе стороны чувствуют, что идут в правильном направлении, и появилась надежда на прорыв, меняющий устоявшиеся точки зрения. Изменения степени осведомленности и поведения предоставляют конфликтующим сторонам новые возможности.

Успешное применение семи рассмотренных выше инструментов для разрешения конфликта подготавливает почву для появления инноваций.

8. Инновация. Это способ стимулирования прорывов, создающих новые возможности для улаживания конфликта. Смысл инноваций состоит в том, чтобы принять хорошие идеи и превратить их в действие.

Для того чтобы возникла инновация, должно произойти нечто, меняющее образ мыслей или действий участников конфликта. А для того чтобы это случилось, инновационная идея, план или процесс должны быть одобрены всеми, кто вовлечен в конфликт. Трансформация конфликта через построение мостов и инновации требует от сторон «совместного владения» результатами. Оно возможно, когда конфликтующие стороны создают инновацию вместе.

Руководителю на заметку
Если подчиненные сопротивляются реализации ваших идей, вовлеките их в процесс выработки предложений, идей или принятия решений, чтобы они поверили в то, что это и их идеи (решения), а не только ваши.

Однако даже когда кажется, что конфликт почти разрешен, автор рекомендует сохранить шампанское до того момента, когда все заинтересованные лица продемонстрируют готовность поддерживать достигнутые договоренности.

Заключение

Каждый из восьми инструментов лидерства предназначен для трансформации конфликта в возможность. По выражению автора, даже в самых сложных конфликтных ситуациях семя возможности лежит перед нашими глазами, прикрытое лишь тонким слоем почвы. Восемь инструментов Посредника как раз и предназначены для того, чтобы его найти, удобрить и помочь ему вырасти.

Но, используя эти инструменты, лидер не должен забывать о видении. Ключ к поиску спрятанных возможностей лежит в нашей способности к воображению, способности представить себе уже трансформированный конфликт.

Многие знают историю про трех каменщиков, по очереди отвечавших на вопрос о том, чем они занимаются. Первый ответил: «Я кладу камни». Второй сказал: «Я строю стену». А третий произнес: «Я строю храм».

Мы, являясь лидерами в условиях конфликта, должны постоянно помнить о видении (представлять наш «храм») — том, что может стать возможным, благодаря нашим усилиям. Мы должны увидеть семя возможности, спрятанное в почве конфликта.

Таким образом, исход любого конфликта во многом зависит от того, какой тип лидерства преобладает в данной ситуации. Сделанный выбор приведет либо к бесконтрольному развитию конфликта, либо к трансформации различий в возможности.