Каковы основные задачи руководителя медицинской организации по направлению продаж медицинских услуг? Из каких этапов состоит процесс разработки системы клиентского сервиса? Что клиника получит в результате ее внедрения? Каковы трудности и определяющие факторы внедрения клиентского сервиса, а также по каким индикаторам проводить его оценку?
Клиентский сервис — это неотъемлемая часть организации продаж медицинских услуг и процесса взаимодействия с пациентами в целом. Это поддержка, которую вы предлагаете своим клиентам до, во время и после того, как они покупают или используют ваши продукты или услуги.
В среднем клиника теряет около 30 % первичных пациентов и 15 % повторных пациентов по причине неправильно выстроенных процессов работы с пациентами и логистики.
Как известно большинству руководителей, дешевле удержать пациента, чем привлечь нового. Для успешного удержания пациентов в клинике необходимо создавать клиенториентированный бизнес, т. к. это значительно повысит их лояльность.
Такими задачами являются:
Основной вопрос, который руководители клиник задают себе при выстраивании эффективной системы продаж, — это как реализовать систему клиентского сервиса в клинике? В частности, как добиться пациентоориентированности персонала, управлять конфликтами и реагировать на жалобы пациентов, наладить работу администраторов и колл-центра?
Далее рассмотрим ответы на эти вопросы.
Процесс разработки системы клиентского сервиса можно условно представить в виде шести этапов.
1. Аудит. Чтобы эффективно управлять клиникой, вначале необходимо провести аудит всех процессов и понять, где имеются так называемые узкие места в работе и где организация теряет деньги. На данном этапе проводится интервьюирование персонала, прослушивание звонков, контрольная закупка, изучение существующих регламентов и формируется итоговый вывод с выявлением «острых» ошибок в организации работы сервиса.
2. Исправление «острых» ошибок. Данное действие предполагает исправление выявленных грубых ошибок, которые приводят к быстрому уменьшению количества пациентов и в целом снижению конверсии обращений клиентов в продажи.
3. Стандартизация процессов клиентского сервиса. Предполагает разработку и адаптацию регламентов всех процессов сервиса, ввод их в работу и контроль за их соблюдением, а также обучение персонала, в т. ч. путем проведения тренингов по клиентскому сервису.
4. Разработка и внедрение системы KPI. На данном этапе на основе существующих правил, порядков и рекомендаций высшего звена менеджмента создается мотивационная система для администраторов и менеджеров. Далее следует постепенное введение каждого мотивационного показателя.
Справочно: KPI (англ. Key Performance Indicator — ключевые показатели эффективности) — это инструмент, который помогает анализировать эффективность определенной деятельности, а также уровень достижения поставленных целей.
5. Формирование процессов внутренних продаж. Предполагает сегментирование пациентов, формирование алгоритмов работы с первичным и повторным пациентом каждого из сегментов, создание кросс-продаж, обучение персонала, в т. ч. путем проведения тренингов, а при необходимости — создание отдела продаж «с нуля».
Справочно: кросс-продажи (cross selling) — это продажи различных услуг или товаров одному клиенту. Основной идеей кросс-продаж является использование существующих взаимоотношений с клиентом для продажи ему дополнительного товара или услуги.
6. Разработка программы лояльности. Предполагает создание программы лояльности, которая включает в себя акции, подарочные сертификаты, бонусные системы, узкоспециализированные программы годового прикрепления и многое другое. Данный этап реализуется совместно с персоналом клиники.
В результате внедрения системы клиентского сервиса у вас появятся:
Руководители клиник среди причин, затрудняющих внедрение системы клиентского сервиса, чаще всего называют нехватку ресурсов и сопротивление сотрудников нововведениям.
Исходя из нашего опыта, полагаем, основные причины — это нехватка денег, времени, знаний, собственных сил руководителя, недостаточность человеческих ресурсов, лень.
Непонимание, что такое клиентский сервис. Некоторые руководители хотят действовать, но не представляют, с чего начать, и относятся к клиентскому сервису как к разовой акции. Клиентский же сервис представляет собой стратегию, это комплекс решений. Кроме обучения персонала он предполагает наладку бизнес-процессов, использование технологий (CRM‑системы, баз данных и др.). Иными словами, это более масштабный проект.
Сопротивление персонала. Что касается сопротивления сотрудников внедрению клиентского сервиса, то руководителю следует принять тот факт, что работники всегда будут чему-то сопротивляться: не сервису — так новому расписанию, не технологиям — так новой сотруднице. Сопротивляться в природе людей.
Определяющими факторами формирования клиентского сервиса или драйверами в среде врачей часто называют денежную мотивацию, благодарность пациентов и признание внутри клиники.
Что касается денежного поощрения, то оно помогает удерживать специалистов, но не мотивировать их. А вот благодарность пациентов — это подходящий драйвер. Именно поэтому следует стимулировать пациентов давать положительную обратную связь о медицинских работниках клиники.
Таким образом, драйвером для формирования клиентского сервиса должны быть правильно сформулированные ценности и понимание руководством клиники важности такого сервиса.
Если руководитель не делает клиентский сервис ценностной платформой, не понимает, что качественный сервис равняется прибыли, удовлетворенным клиентам и сокращению маркетинговых расходов, то средства мотивации сотрудников адекватно работать не будут.
Руководству клиники, которое хочет быстро сформировать клиентский сервис, следует взять процесс внедрения изменений под свой контроль. Необходимо регулярно уделять внимание этой работе, выполнять ее системно и отслеживать весь процесс. Контроль дает сигнал работникам о том, что все серьезно. А если руководителю это не нужно, то и сотрудникам это не нужно тоже.
Результаты будут лучше, если вы будете поощрять работников за правильное поведение с точки зрения реализации клиентского сервиса и наказывать материально или морально за неправильное.
Также необходимо обеспечить сбор информации об отзывах пациентов, проводить регулярный анализ жалоб и негативных отзывов и исходя из этого корректировать работу персонала, совершенствовать бизнес-процессы.
Как правило, для этой работы используются такие каналы как мессенджеры, группы в соцсетях, электронная почта, форма обратной связи на сайте, телефон клиентской поддержки и др.
Для анализа системы клиентского сервиса в вашей клинике предлагаем использовать следующие основные параметры (см. таблицу).
Таблица
Клиентский сервис — это не просто доброжелательность сотрудников, это система стандартов поведения на всех уровнях работы с пациентом, комфортной среды, механизмов постоянного контроля и совершенствования. Чтобы эту систему внедрить в ежедневную работу клиники, необходимо участие всего коллектива.
Только после реализации всех этапов внедрения данной системы можно получить безупречный клиентский сервис, сократить потери и обеспечить рост продаж. При этом для того, чтобы все это работало без сбоев, руководителю необходимо создать эффективную систему контроля над функционированием каждого элемента системы обслуживания клиентов.
