Работа команды: налаживаем взаимодействие между подразделениями

Наверное, не стоит объяснять, насколько важна слаженная работа структурных и иных подразделений организации здравоохранения (далее — подразделения), ведь каждая главная медицинская сестра это отлично знает и понимает.

Однако часто так бывает, что подразделениям не хватает качественного взаимодействия для решения общих задач организации здравоохранения. Кроме того, время от времени между подразделениями возникают конфликты, конкуренция и даже вражда.

Попытаемся разобраться в причинах таких явлений и способах решения подобных ситуаций.

Слаженность работы подразделений

Начнем с первой ситуации, которая наиболее часто встречается, — это недостаточно слаженная работа подразделений.

Немного разберемся в причинах этого явления, а именно почему старшие медицинские сестры, иные руководители подразделений, подчиненных или находящихся в ведении главной медицинской сестры (далее — руководители подразделений), недостаточно вовлечены в совместную деятельность. 

Итак, возможные причины:

1. часто причиной может являться недопонимание того, что все подразделения в равной степени ответственны за общий результат деятельности организации здравоохранения. Другими словами, у руководителей и работников подразделений нет понимания общей цели и отсутствует общий подход к решению задач;
2. руководители подразделений не знают, как критерии и показатели одного подразделения связаны с показателями другого подразделения, как они влияют друг на друга и на общий результат;
3. отсутствуют понятные и четко прописанные рабочие процессы (бизнес-процессы), в которых были бы определены взаимосвязи подразделений и должностных лиц, что может лежать в основе различных заблуждений, ошибок, недоразумений и т.д.;
4. отсутствует доступная и понятная, своевременная, регулярная коммуникация между подразделениями, что также способствует снижению качества совместной работы подразделений. Это зона ответственности главной медицинской сестры, и она должна наладить подобный обмен информацией. 

Главная медицинская сестра, которая хочет усилить совместную работу подчиненных подразделений, должна более глубоко изучить причины сложившейся ситуации. Подобное изучение даст много полезной информации и поможет принять наиболее верные решения.

Необходимо продиагностировать качество взаимодействия подразделений, например, с помощью опроса их руководителей. Причем опрос не должен быть анонимным, т.к. обязанность любого руководителя — своевременно предоставлять информацию о состоянии подразделения, работников и их взаимодействия. 

Однако наиболее эффективной будет индивидуальная целевая беседа с руководителями подразделений, т.к. беседа — это обмен информацией, и результативность ее в разы выше по сравнению с опросом.

Какой бы способ главная медицинская сестра ни выбрала, после получения и обработки информации она должна принять решение, что именно нужно сделать, чтобы вовлечь подразделения в более глубокую совместную работу. Главная медицинская сестра должна понимать, какой результат она ожидает получить. При этом своими ожиданиями она должна поделиться с работниками подразделений, которые участвовали в диагностике.

Программа проведения изменений

После проведения вышеуказанной диагностики главная медицинская сестра должна предложить программу проведения изменений. Именно этот шаг является первым в объединении, улучшении качества коммуникации между подразделениями.

Необходимо провести обсуждение данной программы на совместной встрече руководителей подразделений, на которой важно:

• разъяснить, что именно главная медицинская сестра хочет изменить в их работе, какого результата достигнуть и для чего это нужно;
• запросить предложения участников и собрать их мнения.

Обсуждение может проходить:

• в виде совещания;
• в форме фасилитации. 

Справочно: Фасилитация — это набор инструментов и практик для эффективной организации группового обсуждения. Использование данной технологии позволяет управлять дискуссией таким образом, чтобы ни одна идея не осталась незамеченной.

В любом случае обсуждение должно быть направлено на доброжелательный обмен информацией и сбор предложений. Кроме того, важно обратить внимание руководителей подразделений, что им нужно вовлечь в обсуждение и работников подразделений.

Итак, если выявленной причиной недостаточной коммуникации между подразделениями является, например:

1. некорректный рабочий процесс (бизнес-процесс), то внесение изменений в него — совместная групповая работа руководителей и работников подразделений, которые участвуют в этом процессе. Это большая работа, которая потребует сил и времени, поэтому очень важно, чтобы участники понимали всю важность происходящего (как для организации здравоохранения, так и для них лично);
2. недопонимание влияния критериев и показателей одного подразделения на работу другого, то это также является основой для совместной групповой работы подразделений. Обсуждение причин возникшей ситуации и принятие решений для последующих изменений нужно проводить совместно с участниками.

Благоприятным событием является и проведение, например, дней участия работников в деятельности других подразделений. Зачастую такое мероприятие:

• позволяет почувствовать наиболее сложные моменты в работе и лучше их понять;
• выявляет дополнительные узкие места, которые впоследствии нужно устранить.

Совместная групповая работа дает возможность более глубокой коммуникации, обмена своевременной и важной информацией, который:

• усиливает понимание особенностей работы друг друга;
• снижает напряжение;
• выстраивает доверительные взаимоотношения.

Это в свою очередь повышает вовлеченность в трудовой процесс, удовлетворенность работой и в итоге — производительность труда работников.

Конфликт между подразделениями

Рассмотрим возможный вариант действий в случае конфликта между подразделениями. 

Если главная медицинская сестра наблюдает напряженные взаимоотношения между руководителями или отдельными работниками подразделений, то в первую очередь необходимо выяснить причину такого напряжения.

Действовать можно и по алгоритму предыдущей ситуации, однако и тут наиболее эффективной будет целевая беседа с руководителями подразделений.

Если конфликт затяжной и значительно влияет на результаты работы, то, возможно, лучшим решением будет пригласить медиатора* для урегулирования конфликта.

* Подробнее о функциях медиатора при урегулировании конфликтов можно прочесть в статье «Конфликты в коллективе: как предупредить и разрешить» в № 4 / 2022 журнала.

Итак, после того как главная медицинская сестра начала лучше понимать причины, которые привели к напряженности между подразделениями, можно приступать к урегулированию конфликта.

Скорее всего, вначале, при выяснении причин, главная медицинская сестра услышала эмоциональные обвинения сторон в неприятных личностных особенностях друг друга, которые якобы вредят работе или вовсе делают невозможным контакт. Важно понимать, что чаще всего за этими разговорами стоят те же:

1. банальные неотлаженные бизнес-процессы; 
2. непонимание взаимосвязи показателей работы подразделений;
3. отсутствие общих правил работы и т.д. 

Главной медицинской сестре необходимо провести ряд бесед, при этом:

• во время первой беседы (сессии) необходимо выслушать стороны и их эмоциональные высказывания. Не нужно вносить на первом слушании никаких корректировок, необходимо только слушать и пытаться понять;
• на второй беседе (сессии) нужно попытаться прояснить качество взаимодействия руководителей и работников подразделений с точки зрения рабочих процессов (бизнес-процессов), критериев, показателей, влияния на общие цели организации и т.д. 

Важно оставаться беспристрастным и объективным, сохранять дружелюбие. Цель главной медицинской сестры — не подлить масла в огонь, а оптимизировать ситуацию. 

После прояснения причин в случае, если главная медицинская сестра решает конфликт самостоятельно, без помощи медиатора, будет уместным предоставление сторонам возможности услышать друг друга. Для этого необходимо провести одно-два совместных обсуждения текущей ситуации, в ходе которых важно:

• объяснить, чем именно главную медицинскую сестру не устраивает текущее состояние дел;
• узнать, как видят ситуацию стороны. 

Основная цель таких обсуждений — найти альтернативное решение, которое будет полезно для подразделений и организации здравоохранения в целом. Это непростая задача. Возможно, главной медицинской сестре потребуются предварительная подготовка, консультация и поддержка специалиста.

Принцип дальнейших действий может быть таким же, как и в предыдущей ситуации: добавлять во взаимодействие больше открытой совместной коммуникации через совместные обсуждения и принятие общих решений, через групповую работу, фасилитации. Необходимо делать это регулярно и наблюдать за результатами, отмечать положительные изменения, делиться ими с руководителями и работниками подразделений.

Важно помнить, что эффективное взаимодействие структурных подразделений тесно связано с понятиями «команда», «командная работа». Взглянуть на свой коллектив с этой точки зрения может помочь небольшой тест.