Вступление в должность руководителя: важные управленческие шаги

Ротация кадров в организациях здравоохранения является повседневным, рабочим процессом. Периодически работники увольняются, а на их место назначаются новые. Как правило, обновление коллектива проходит в обычном деловом режиме.

Однако есть категории должностей, назначение на которые вызывает резонанс в коллективе, в частности, к таким должностям относится должность главной медицинской сестры или старшей медицинской сестры.

Для работника занятие должности главной (старшей) медицинской сестры сопряжено с определенным волнением, а также желанием как можно быстрее адаптироваться в коллективе, обеспечить его эффективную работу и др. Но как правильно это сделать? Какие алгоритмы использовать?

Универсального ответа на эти вопросы нет, но предлагаем рассмотреть важные механизмы адаптации, используя которые, можно действовать увереннее.

Психологические тонкости

Важно помнить, что назначение новой главной (старшей) медицинской сестры в организации здравоохранения — это всегда непростая ситуация как для нового руководителя, так и для работников.

Безусловно, многое зависит от предыстории: чем сложнее было увольнение предыдущего управленца, тем сложнее будет «вход» нового. Но даже при самом благоприятном развитии событий это всегда негативные переживания.

Чаще всего работники не знают, каким будет их новый руководитель, а последний не знает, как будет складываться взаимодействие с коллективом, какими будут результаты работы. Состояние неопределенности всегда усиливает напряжение, а напряжение — это стресс.

Поэтому первое, о чем стоит думать новой главной (старшей) медицинской сестре, это о том, как снизить внутреннее напряжение и минимизировать последствия стресса у работников.

Во-вторых, стоит задумываться о том, как сохранить производительность труда подчиненного персонала. Заметьте, не повысить, а в первое время сохранить на текущем уровне.

При это помочь снизить стресс может:

1) подготовка главной (старшей) медицинской сестрой себя к новой работе. Она должна обладать информацией, которая будет полезной и поддерживающей. Например, полезно знать и понимать, что:

• при смене работы и вхождении в новый коллектив руководитель находится на этапе адаптации, как и любой другой сотрудник;
• до момента, когда главная (старшая) медицинская сестра станет показывать стабильно высокую производительность труда, может пройти 6‒9 месяцев, и это нормально;
• для сокращения сроков адаптации важно, чтобы новая главная (старшая) медицинская сестра получала поддержку от вышестоящего руководителя, в т.ч. необходимую информацию о рабочих процессах, правилах, установленных в подразделении, организации, обратную связь о результатах работы и т.д.

Справочно: адаптация руководителя может занять более продолжительное время по сравнению с адаптацией других категорий работников, она может продолжаться 6‒9 месяцев (а в некоторых случаях и дольше).

Кроме того, с вышестоящим руководителем нужно:

• согласовать зону ответственности новой главной (старшей) медицинской сестры;
• обсудить критерии и показатели в ее работе. Важно помнить, что чем сложнее цепочка в понимании, что именно нужно сделать, чтобы больше зарабатывать, успешно двигаться по служебной лестнице, получить благодарность и т.п., тем меньше энтузиазм и вовлеченность, желание хорошо выполнять работу;

Справочно: показатель в работе — это обобщенная характеристика какого-либо объекта, процесса или его результата. Показатель измеряем, изменяем, понятен главной (старшей) медицинской сестре и работникам.
Критерий — это, как правило, число, характеризующее показатель.

2) разработка начального плана действий. Новая главная (старшая) медицинская сестра должна понимать, с чего она начнет работу. Для этого необходимо:

• до момента выхода на работу продумать и составить план своих действий (далее — индивидуальный план);
• обсудить индивидуальный план с вышестоящим руководителем, узнать его мнение о первых действиях новой главной (старшей) медицинской сестры и какие результаты работы для него наиболее важны на этапе, например, первого месяца работы. Такая коммуникация может оказаться крайне полезной.

Безусловно, на этом этапе индивидуальный план будет содержать много неточностей, ведь главная (старшая) медицинская сестра еще не обладает достаточной информацией, однако здесь важно само понимание того, с чего следует начать.

Индивидуальный план должен включать пункт, как именно вышестоящий руководитель представит главную (старшую) медицинскую сестру коллективу и другим заинтересованным. 

Необходимо помнить, что фактически и юридически реализовать свои полномочия главная (старшая) медицинская сестра сможет только после вступления в должность в установленном порядке. Схема приобретения полномочий представлена на рисунке 1;

Рис. 1. Схема приобретения полномочий

3) определение плана отдыха. Новая главная (старшая) медицинская сестра должна знать, что пассив рабочего времени — это время для восстановления, которое включается в рабочее время.

Важно соблюдать перерывы в работе, которые дадут возможность пополнить ресурс. Выйти на свежий воздух, пройтись, выполнить простые дыхательные упражнения — наиболее эффективный способ восстановления.

Кроме этого, крайне необходимо помнить об отдыхе и после рабочего дня, и после рабочей недели.

Справочно: чрезмерная вовлеченность в работу, неподтвержденные, неоправданные ожидания от результатов работы, желание полной самоотдачи неизбежно приведут к выгоранию.

Взаимодействие с работниками

Известно, что на сохранение производительности труда влияют следующие факторы:

• вовлеченность в работу;
• мотивации в деятельности;
• профессиональная подготовка;
• качественное управление.

Чаще всего новая главная (старшая) медицинская сестра, придя в организацию здравоохранения, начинает знакомиться с:

• текущими задачами и процессами;
• сотрудниками.

Причем начинает она с наиболее простого — с задач и процессов, и только по остаточному принципу приступает к знакомству с людьми.

Это объяснимо: намного труднее общаться, разговаривать, прояснять, объяснять, чем загружать себя механической информацией о задачах и результатах. Эта информация необходима, но ценность не в ней.

Наиболее полную картину о процессах и проблемах, которые в них существуют, об особенностях стоящих задач и т.д. новая главная (старшая) медицинская сестра может получить только в непосредственном общении с подчиненными работниками, руководителями смежных направлений, другими руководителями и специалистами.

Именно поэтому целесообразно начинать работу не только с анализа производственной деятельности, но и с диагностических мероприятий с работниками.

Новая главная (старшая) медицинская сестра должна организовать и провести целевые мотивационные беседы с каждым из работников.

Справочно: цель мотивационной беседы — обменяться информацией о том, почему человек работает в организации здравоохранения, что для него важно, что проблематично.

При этом для прояснения мотиваций можно задавать работнику следующие вопросы:

• с каким настроением он обычно идет на работу?
• что является самым сложным в его работе?
• как он понимает результат своей работы?
• для чего он работает?
• в чем он является специалистом (профессионалом), по каким причинам он так считает?
• как он видит свою идеальную работу?
• что помогает ему работать в этой организации здравоохранения?

В ходе мотивационной беседы важно помнить о следующих ее особенностях:

• беседа не допускает критики. Главная задача — слушать, поддерживать беседу, задавать дополнительные вопросы. Использование навыков активного слушания будет крайне полезно;
• недопустимо принятие по результатам беседы решений, которые каким-либо образом могут ухудшить условия труда работника;
• нужно обработать полученную информацию и дать обратную связь работнику. Обратная связь может выражаться, например, в списке проблемных зон, которые главная (старшая) медицинская сестра узнала в ходе беседы, а также в решениях, которые необходимо реализовать совместно с работником.

Прояснение вовлеченности будет полезно, чтобы понять возможности работников для достижения высоких показателей. Для этого можно использовать тест Гэллапа.

Для диагностики профессионализма работников можно использовать метод наблюдения и обратной связи, в частности:

1) узнать у работника, как он понимает свою текущую зону ответственности, за что его обычно поощряли, какие у него критерии и показатели работы;

2) ставить задачи подробно, письменно, уточнять, насколько это комфортно работнику, и объяснять, что такие действия обеспечивают взаимопонимание;

3) анализировать выполнение этапов поставленных задач;

4) предоставлять частую обратную связь. При этом обратная связь должна строиться на принципах, представленных на рисунке 2.

Рис. 2. Принципы обратной связи

В ходе мотивационной беседы новая главная (старшая) медицинская сестра должна не только общаться с работником, но и делиться информацией о том, что важно для нее в профессиональной деятельности, по каким причинам ее выбор остановился на данной организации здравоохранения и т.д.

Именно информация, полученная в ходе мотивационных бесед, может лечь в основу наиболее результативных последующих изменений. Но самое важное, что искренний, открытый разговор способствует установлению доверительного, уважительного взаимодействия, значительно снижает напряжение, вовлекает в работу, тем самым положительно влияя на производительность труда работников.

Кроме того, нужно помнить о налаживании взаимодействия с руководителями смежных структурных подразделений, другими заинтересованными руководителями и специалистами. В данном случае наиболее эффективными будут совместные мероприятия: совещания, работа в фокус-группах и др.

Быстрая адаптация главной (старшей) медицинской сестры на новом рабочем месте является залогом успешного начала ее трудовой деятельности.