Инструменты эффективного управления мотивацией персонала клиники, санатория

Что следует учитывать при организации и реализации мотивационных мероприятий в клинике, санатории? Как поэтапно выстроить систему мотивации персонала? Нужно ли проводить ежегодный мониторинг мотивации?

Высоцкая Светлана

психолог, HR-менеджер

966 Shape 1 copy 6Created with Avocode.

Не секрет, что у каждого человека свои предпочтения: кто-то любит кофе, а кто-то предпочитает чай. Кому-то достаточно кубика сахара, кому-то нужно два, а иной вовсе его не употребляет. Как вы думаете, как отреагирует любитель кофе, если вы недосластите или пересластите напиток или подадите ему чай?..

Аналогичная ситуация и в сфере управления персоналом, когда речь идет о его мотивации: необходимо знать мотивационные потребности ваших работников и уметь находить золотую середину. Уверены, данная статья вам в этом поможет.

Напомним, мотивация персонала — это создание особых условий и стимулов, побуждающих работников качественно исполнять свои обязанности, достигать поставленных целей. Если кратко, то это способ повышения ответственности работника за выполняемую работу и производительности труда.

Что следует учитывать при организации и реализации мотивационных мероприятий? 

1. Согласно теории социальной психологии трудовых отношений около 10 % работников всегда будут добросовестно выполнять профессиональные обязанности, т.к. у них сильна самомотивация. Как правило, к этой группе относятся руководители, которые «выросли» из очень успешных врачей: ими движут мощные внутренние установки, идеи, желания быть лучшими в профессии. 

Еще 10 % работников составляют работники, не стремящиеся к самореализации в профессиональном плане, — это молодые специалисты с ошибочным выбором профессии, временные работники или трудоустроенные «случайно». 

Эффективность работы остальных 80 % работников зависит от того, как их мотивирует руководитель.

2. Для многих руководителей организаций здравоохранения не новость, что средства мотивации персонала могут быть материальными и нематериальными. Однако нужно не просто грамотно их сочетать, применяя к коллективу или отдельным работникам, но и учитывать, что один и тот же способ мотивации может иметь противоположные последствия в зависимости от категории персонала. 

Например, если санитар будет рад получить от руководителя организации благодарность в рамочке, то это же может оскорбить опытного врача, т.к. он и так знает, что лучший. Поэтому в первую очередь необходимо понять, какие желания и потребности имеет коллектив работников. 

3. Также необходимо учитывать, что некоторые средства мотивации, которые давали нужный эффект какое-то время назад, сейчас могут не быть столь эффективными или вовсе не работать.

Например, в прошлом были очень популярны доски почета, грамоты, благодарственные письма родителям молодых специалистов, корпоративы. Сегодня эти инструменты практически не работают.

4. Не следует допускать перегибов, особенно в применении инструментов негативной мотивации.

Например, представьте себе коллектив, где руководитель не уделяет внимания работе с персоналом. Для него важно, чтобы работа была выполнена, поэтому он применяет жесткий контроль. Если подчиненный допускает ошибку, нарушение, то применяются карательные меры: выговор, лишение премии или другое наказание. Никаких поощрений и мотивирующих мероприятий не проводится. В такой атмосфере сплоченного коллектива не будет, основной мотив персонала — заработать деньги. И как только появляются более выгодные условия труда, работник покидает данную организацию. Отсюда текучесть кадров и жалобы пациентов. 

5. Мотивация нестабильна. 

Например, если год назад персонал был заинтересован в гибком графике работы, т.к. у многих были дети дошкольного возраста или учились в первых классах школы, то через какое-то время потребность в таком режиме работы может отпасть.

Часто только материальная мотивация наблюдается у молодых специалистов, т.к., придя на работу, они сталкиваются с бытовыми проблемами: поиск места проживания; обустройство жилья; транспортные расходы и т.д. 

Этапы мотивационных мероприятий

Этап 1. Выявление потребностей персонала

Для того чтобы понять, какие именно мотивационные мероприятия проводить, необходимо выполнить анализ потребностей персонала с применением анкеты.

От редакции
Пример анкеты для выявления потребностей персонала вы можете скачать по ссылке.

Применение анонимной анкеты позволит работникам быть более честными в своих ответах. Однако этот вариант подойдет только в том случае, если вы хотите увидеть общую картину или собрать статистику по отделению, организации. 

Чтобы оценить мотивацию каждого сотрудника, необходимы «именные» опросники или личное общение с каждым работником.

Поскольку целостные исследования мотивации медицинских работников в Беларуси не проводились, в качестве примера приведем результаты анализа мотивационных анкет, представленных некоторыми учреждениями здравоохранения г. Минска.


Результат анализа мотивационных анкет учреждений здравоохранения г. Минска

«Представления медицинского персонала о хорошей работе в 2018 г. связаны, прежде всего, с достойной оплатой труда, сплоченным коллективом и возможностью развиваться. 

Материальная мотивация вышла на первый план у всех групп работников в сфере медицины вне зависимости от профессиональной занятости. Оказалось, что у врачей со стажем более 20 лет значимой нематериальной ценностью является ощущение того, что они приносят пользу людям, обществу. Это подчеркивает альтруистический характер профессии врача, высокую значимость служения людям.  

Для медицинских сестер нематериальной мотивацией оказался удобный рабочий график и отношение руководителя. 

Работники без медицинского образования указали на гарантию занятости, стабильность.

В общем, именно медицинский персонал выделил предпочтения нематериального стимулирования, связанные с перспективами развития, возможностями для самореализации, а также получением общественного (морального) признания и уважения к представителям их профессии».


Не лишенная недостатков, но проверенная временем пирамида потребностей, созданная американским психологом А. Маслоу (см. рис. 1), также может стать неплохим подспорьем для понимания руководителем мотивирующих факторов работников.

Этап 2. Выбор направления мотивации

Мотивацию персонала следует выстраивать с учетом данных, полученных из анкет или индивидуальных собеседований с работниками. 

На данном этапе руководитель совместно со специалистами отдела кадров и планово-экономического отдела выбирает и согласовывает направления повышения трудовой мотивации персонала.

От редакции
Мотивационные вопросы для устного собеседования вы можете скачать по ссылке.
Основные направления повышения трудовой мотивации вы можете скачать по ссылке.

Если в реализации мотивационных мероприятий в пределах направленности и возможностей организации имеются препятствия, то следует уделить внимание профессиональной заинтересованности работника уже на этапе собеседования с ним при приеме на работу. То есть при собеседовании следует выяснять степень профессиональной мотивированности претендента и мотивирующие его факторы.

На практике руководитель может услышать следующие ответы на вопрос «Что вас мотивирует в работе?:

  • «У меня нет мотивации, мне главное — быстро и выгодно устроиться!» (санитар);
  • «Я не могу ответить, вначале нужно попробовать!» (медицинская сестра, молодой специалист);
  • «Я давно мечтала надеть белый халат…» (регистратор без медицинского образования);
  • «Мне все равно, я хочу зарабатывать деньги!» (врач).

Этап 3. Внедрение и корректировка

Выбранные направления мотивационных мероприятий нужно благополучно внедрить. И это самое сложное. Работники обычно с настороженностью относятся к изменениям, поэтому требуется время, чтобы убедить коллектив в их необходимости.

На этапе внедрения важно убедить работников, что те проблемы, которыми они делились в анкетировании или личной беседе, будут учтены.

Руководителю необходимо скорректировать работу так, чтобы каждый сотрудник понимал, сколько определенных задач и за какой период он должен решить, какие конкретно функции выполнить. 

Не стоит забывать и о бездельниках (10 %), и о «проблемных» работниках, которые могут протестовать. Для этой категории лучшее мотивационное воздействие — наказание. Наказание в системе мотивации эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на работника и весь коллектив.


Пример из опыта главного врача

«Старшая медицинская сестра обладала ярко выраженными лидерскими качествами, была харизматичной личностью, но с трудностями в соблюдении субординации. Со временем стала формировать вокруг себя группу единомышленников, которые распространяли сплетни, ставя под сомнение мою репутацию. С ее стороны стали происходить нарушения: она не согласовывала график смен медицинских сестер, самовольно раздавала приказы и проявляла агрессию по отношению к несогласным с ее точкой зрения работникам. Ее несколько раз предупредили, что за нарушение трудовой дисциплины и за распространение ложной информации будет объявлен выговор, но ситуация не изменилась. После третьего выговора специалиста уволили. На остальных сотрудников это подействовало отрезвляюще: стали понимать ценность работы. Вот и способ мотивации!»


Для того чтобы система мотивации работала, требуется постоянное наблюдение за трудовым коллективом, отслеживание настроений работников, поддержание их заинтересованности и выбор средств воздействия.

От редакции
Перечень средств воздействия и их основных составляющих вы можете скачать по ссылке.

Из анализа упомянутых в начале статьи анкет следует, что в системе здравоохранения чаще используется следующая мотивационная система (см. рис. 2).


Анализ анкет приводит к выводу, что нематериальная мотивация в медицине присутствует. Однако степень нематериальной мотивации далека от совершенной. 

В настоящий момент для признания заслуг руководители используют грамоты, доски почета, но не подкрепляют какими-либо стимулами. Сами работники признание заслуг воспринимают как поощрение, имеющее моральный характер и оказывающее положительное нравственное и интеллектуальное удовлетворение. В связи с этим в сфере здравоохранения следует сделать упор на:

  • развитии личности работника;
  • расширении социального пакета с учетом возможностей нанимателя и предоставлении выбора подходящих льгот для сотрудника;
  • улучшении качества мероприятий по досугу персонала;
  • проведении периодических совещаний с подчиненными, обеспечив участие сотрудников в принятии решений;
  • возможности воплощения творческих начинаний работников, направленных на повышение эффективности труда;
  • возможности планирования карьерного роста работника.

Этап 4. Оценка и совершенствование системы мотивации персонала

Оценка системы мотивации персонала необходима для выявления недочетов и корректировки способов стимулирования персонала. При этом необходим индивидуальный подход и к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или совершенствованию материальных и нематериальных стимулов. 

Практика показывает, что требуется от полугода до полутора лет работы на то, чтобы «перековать» врача в специалиста, который будет соответствовать стандартам той организации, в которой он работает. Это происходит за счет работы над системой мотивации. 

Одним из наиболее эффективных способов получения обратной связи для руководителя продолжает оставаться общение с персоналом и анкетирование с последующим мониторингом. 

От редакции
Анкету для мониторинга вы можете скачать по ссылке.

966 Shape 1 copy 6Created with Avocode.
Последнее
по теме

Медицинские услуги. Права потребителей медицинских услуг (Дополнено 23.02.2024)

Здесь вы найдете информацию о требованиях законодательства о защите прав потребителей к исполнителям платных медицинских услуг, о порядке и способах оказания медицинских...
Shape 1 copy 6Created with Avocode. 2358
Задать вопрос в редакцию
Заказать звонок