Успешность человека определяется не тем, что он получает в конечном результате, а тем, какие усилия прилагает для достижения этого результата. Если человек сталкивается с проблемами на работе и преодолевает их, то становится сильнее и в следующий раз разрешает сложные ситуации быстрее. В настоящей статье мы рассмотрим приемы, при помощи которых главная медицинская сестра сможет выстраивать правильные рабочие отношения в коллективе.
Каждая главная медицинская сестра стремится создать такие условия для подчиненных, которые обеспечивали бы их ответственное отношение к должностным (рабочим) обязанностям и эффективное выполнение ими поставленных задач.
Фактически от эффективности работы главной медицинской сестры зависит эффективность работы ее подчиненных. Обладая необходимыми качествами и знаниями, главная медицинская сестра сможет добиться желаемого.
Рассмотрим важные психологические приемы, которые помогут главной медицинской сестре получить необходимый результат.
Самая главная и очевидная проблема в работе подчиненного персонала — это непонимание собственных должностных (рабочих) обязанностей. Часто в коллективах возникают споры по вопросам подчиненности и распределения обязанностей. В целях разрешения подобных конфликтов необходимо:
Важно
Для конфликтных работников рекомендуется в должностных (рабочих) инструкциях предусматривать их обязанность выполнять иные поручения руководства, не противоречащие (соответствующие) законодательству.
Ситуация: медицинская сестра отказывается выполнять поручение главной медицинской сестры.
Реакция главной медицинской сестры: указать на пункт в должностной инструкции, огласить последствия невыполнения и предложить написать объяснительную.
Главной медицинской сестре в профессиональной деятельности приходится сталкиваться с неприятными людьми, с которыми она вынуждена общаться, работать и сохранять рабочие отношения. Чтобы поддержать нормальное общение или получить желаемое от подобного работника, необходимо побороть неприязнь к нему. Не просто использовать фальшивую улыбку, а поменять ракурс его восприятия.
Важно
Если вы не можете поменять ракурс восприятия человека, к которому испытываете неприязнь, эмоции накалены и работать становится невозможно, то необходимо обратиться за помощью к руководству и добиться перевода данного работника в другое отделение.
Ситуация: главная медицинская сестра отрицательно относится к людям, которые лишены родительских прав, но вынуждена в рамках Декрета Президента Республики Беларусь от 24.11.2006 № 18 «О дополнительных мерах по государственной защите детей в неблагополучных семьях» работать с подобным работником.
Реакция главной медицинской сестры: нужно представить этого работника маленьким ребенком. Неприязнь к ребенку адекватный взрослый не может испытывать. Ведь все дети, как и взрослые, имеют свою историю, свое воспитание. Если этот ребенок стал взрослым с недостойным поведением, значит, его жизнь не была простой, он тоже страдал.
Важно
Работа в медицине требует не только профессионализма, но и гибкости в принятии людей, даже тех, кто малосимпатичен и конфликтен.
Необходимо научиться говорить «нет», это сильно пригодится в борьбе с разного рода манипуляторами, среди которых могут оказаться и подчиненные. Если главная медицинская сестра не знает, как сказать «нет», она будет постоянно завалена просьбами и чужими проблемами. В результате у нее не будет ни времени, ни сил для своей работы.
Ответ «нет» не требует никаких отговорок или извинений. У главной медицинской сестры есть право высказать свое мнение и при этом не чувствовать себя некомфортно. В данном случае не нужно искать оправдания, смущаться или что-то обещать. Нужно научиться говорить именно это слово — «нет», а не фразы «не получится», или «не знаю», или «посмотрим».
Важно
Если подчиненному работнику сказано твердое «нет», важно обойтись без оправданий и пояснений. При этом нельзя допустить возникновения чувства вины за то, что отказано без объяснений.
Люди улавливают внутренний настрой собеседника, и если позволить себе внутренние колебания, то не исключено, что от главной медицинской сестры будут добиваться комментариев и, может быть, даже уговорят пойти на попятную.
Ситуация: коллега просит главную медицинскую сестру выполнить ее работу.
Реакция главной медицинской сестры:
Называть подчиненного по имени — это психологический прием общения, а не формальная вежливость. Так устроен человек, что звуки его имени вызывают у него приятные чувства, часто неосознаваемые. Именно это обстоятельство позволило Д. Карнеги сказать, что звучание собственного имени для человека — самая приятная мелодия.
Обращение по имени-отчеству или просто по имени служит для собеседника подтверждением его важности, признания качеств, достоинств, возможностей. Это повышает вес главной медицинской сестры как личности в глазах подчиненного персонала.
Важно
Если вы стремитесь сделать человека управляемым, нежелательно в его присутствии употреблять по отношению к нему такие указательные и личные местоимения, как, например, «этот», «эта», «он», «она».
Правильно использовать то имя (отчество), которым человек представился.
Если собеседник не уточнил, как к нему обращаться (на «ты» или «вы»), то можно спросить его об этом.
Ситуация: главная медицинская сестра никак не может запомнить имя и отчество медицинской сестры, оно для нее достаточно сложное, например Алтынай Кудайбергеновна.
Реакция главной медицинской сестры: попросить коллегу выбрать сокращенный вариант для обращения к ней, ссылаясь на трудности произношения и память (в предлагаемой ситуации медицинская сестра разрешила называть себя Алта).
Для того чтобы заставить человека сделать выбор в свою пользу, необходимо ограничить для него варианты выбора. Этому служит, например, прием «выбор без выбора».
Использование данного приема подразумевает предложение работнику нескольких уже готовых вариантов, которые должны быть выгодны главной медицинской сестре и отвечать рабочим требованиям.
Получая варианты ответов, работник автоматически начинает рассуждать в предложенном направлении, как бы «перепрыгивая» этап собственного выбора, при котором он рассуждал бы, делать ему что-либо или нет. Как правило, ни один работник не хочет усложнять рабочие отношения, напрягать себя размышлениями и поэтому зачастую делает свой выбор из числа ему предложенных.
Ситуация: формируется график работы медицинских сестер, и остро стоит вопрос, кто из них будет дежурить в праздничные дни.
Реакция главной медицинской сестры: необходимо провести беседу наедине с каждым из подчиненных, используя форму простых, но «хитрых», с готовым выбором, вопросов, например: «выбирайте, вы можете работать 31 декабря или 7 января», «если вы выйдете на работу 31 декабря, то 7 января будете с семьей», «если вы в старом году 31 декабря будете дежурить, то уже в новый год 1 января будете дома» и т.п.
Работники склонны полагать, что если управленец уверен в себе, значит, он сильная и авторитетная личность, лидер, тот, на кого можно положиться, кому можно доверять.
Для того чтобы подчиненные воспринимали главную медицинскую сестру серьезно, уважали и доверяли, необходимо:
При соблюдении указанных требований даже в случае возникновения непредвиденной ситуации высока вероятность того, что подчиненные, совершенно не подозревая об отсутствии у главной медицинской сестры опыта и знаний по соответствующему вопросу, помогут ей решить проблему.
Ситуация: работник в присутствии других коллег ведет себя некорректно по отношению к главной медицинской сестре.
Реакция главной медицинской сестры: любое оскорбительное отношение нужно пресекать, например, используя фразу: «я прошу вас в присутствии всех прекратить разговаривать со мной в таком неуважительном тоне, мы можем с вами пообщаться лично»
или т.п.
Важно помнить, что даже единожды незамеченное оскорбление — это управленческое фиаско, необходимо всегда пресекать такое отношение и давать отпор, например, используя принцип спецназа.
Известно, что спецназ перед тем, как штурмовать объект, кидает светошумовую гранату. Задача гранаты — вывести из равновесия все системы чувств находящегося на объекте противника: он должен ослепнуть, оглохнуть и потеряться в пространстве. Так же и с хамством: замечание, адресованное невоспитанному работнику, имеет схожий эффект, т.е. не ранит, но дезориентирует.
Люди по своей природе хотят быть востребованными, причастными к жизни другого человека или коллектива. Для сближения и установления доверия в коллективе главной медицинской сестре нужно обратиться с какой-либо просьбой к работникам (работнику), дать понять, что в них (нем) нуждаются.
Ситуация: главная медицинская сестра чувствует, что подчиненные от нее отдалились и не доверяют ей.
Реакция главной медицинской сестры: организовать кофе-паузу, поблагодарить работников за работу, попросить о минимальной помощи, например о моральной поддержке. Таким образом формируются умение поддерживать связь с коллективом, чувство товарищества и готовность к взаимной поддержке.
Налаживание обратной связи является одним из важных инструментов улучшения процессов и взаимоотношений внутри коллектива. Она помогает повышать профессионализм работников, поддерживать рабочие стандарты, обнаруживать проблемы. Часто не только главная медицинская сестра, но и другие члены коллектива:
Важно научить работников преодолевать эти трудности в профессиональном общении. «Модель бутерброда» — один из методов, которые упрощают процесс высказывания негативных замечаний. В этом случае высказывание строится по схеме «похвалить — поругать — похвалить». Таким образом, «модель бутерброда» подразумевает обсуждение отрицательных моментов вперемешку с положительными.
Ситуация: подчиненные не только не учитывают мнения главной медицинской сестры, но иногда игнорируют и ее рабочие распоря-
жения.
Реакция главной медицинской сестры: организовать встречу с работниками и применить на ней «модель бутерброда», а именно:
Грамотное управление подчиненными подразумевает, что главная медицинская сестра принимает максимальные меры для формирования благоприятного рабочего климата в коллективе, создает условия для его развития. В связи с этим возникает необходимость поиска наиболее эффективных подходов к налаживанию взаимодействия с коллективом. Для решения данной задачи необходимо провести аудит собственного отношения к работникам или вклада в развитие коллектива.
Важно
Прежде чем требовать от подчиненных отдачи, нужно посмотреть со стороны на собственный вклад в формирование нормальной рабочей обстановки. Любой управленец должен показывать, что ему не все равно, с кем работать, что он ценит каждого человека.
Ситуация: главная медицинская сестра начала замечать, что подчиненные не вкладываются в порученную работу, у них отсутствует стремление к развитию.
Реакция главной медицинской сестры: необходимо провести анализ ситуации, используя, например, следующий метод.
На листке бумаги нужно составить список подчиненных и напротив их фамилий описать действия, которые предпринимаются главной медицинской сестрой для того, чтобы работник чувствовал себя ценным, а свои трудовые функции — важными. Фактически нужно прописать, что главная медицинская сестра делает каждый день, чтобы помочь данному работнику понять его ценность для коллектива.
Подобный аудит сразу покажет, есть ли у главной медицинской
сестры:
Привычка всегда быть в курсе событий, происходящих в коллективе, является для главной медицинской сестры своеобразным управленческим иммунитетом.
Важно помнить, что зачастую отсутствие оперативной рабочей информации об обстановке в коллективе указывает на низкий уровень сопричастности, заинтересованности персонала и его недоверие к главной медицинской сестре. Опрос (анкетирование) работников — это эффективный инструмент, благодаря которому можно выявить проблемы в коллективе и вовремя их устранить.
Ситуация: главная медицинская сестра заметила изменения в поведении медицинской сестры (она стала тревожной, рассеянной), что отразилось на результатах ее работы.
Реакция главной медицинской сестры: поговорить с медицинской сестрой лично, узнать причину тревожности. Если медицинская сестра не пойдет на контакт, то необходимо пообщаться с другими работниками. Если и данный способ выяснения информации не даст результатов, тогда следует провести анонимное анкетирование (опрос) среди подчиненных.
