Представлен анализ книги Адама Кахане «В команде с врагом. Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете» — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. — 192 с.
Адам Кахане — сооснователь и директор компании Reos Partners, которая руководит переговорными процессами во всем мире. Он разработал концепцию напряженного сотрудничества, которую успешно применял последние 25 лет в переговорных процессах с чиновниками и политиками, генералами и партизанами, госслужащими и представителями профсоюзов, лидерами общин и священнослужителями более чем в пятидесяти странах мира.
В бизнесе и на работе мы пытаемся сделать что-то, что кажется нам критически важным, для чего нам приходится работать с другими людьми. Среди этих людей встречаются те, кто не разделяет нашу точку зрения, противостоит нам, кто нам не нравится, кому мы не доверяем, в связи с чем могут возникать проблемы с реализацией наших планов.
Есть четыре способа отреагировать на возникшую проблему: принуждение, приспособление, уклонение и сотрудничество.
Мы пытаемся принуждать, когда считаем, что обязаны изменить ситуацию и способны это сделать, не советуясь с другими (в одностороннем порядке). Мы уверены, что в одиночку или вместе с коллегами легко заставим остальных выполнить наши указания — с помощью наших идей, навыков, власти. Однако часто при попытке надавить на людей, имеющих другое мнение, те попытаются либо сопротивляться, либо надавить на нас в ответ. Таким образом, мы рискуем вообще не получить тот результат, к которому стремимся.
Мы пытаемся приспосабливаться, когда понимаем, что изменить ситуацию не удастся, т. к. не способны изменить то, что происходит вне зоны нашего влияния и, следовательно, нужно найти способ жить в этой ситуации.
Мы пытаемся уклониться, когда не верим, что способны изменить ситуацию, но больше не желаем в ней находиться. Мы можем уйти, уволиться, развестись.
Мы пытаемся сотрудничать, когда хотим изменить ситуацию, в которой находимся, и считаем, что можем этого добиться, только если будем работать с другими (на многосторонней основе).
В простых контролируемых ситуациях, когда все соглашаются и слушаются, применимо стандартное сотрудничество.
В рамках стандартного сотрудничества:
1) мы сосредоточиваемся на гармоничной работе с участниками команды, чтобы достичь наилучшего для всей команды результата. Наши взгляды и интересы совпадают, либо их можно свести к одному;
2) мы фокусируемся на достижении четкого согласия относительно существующих проблем, поиска наилучшего решения этих проблем и плане его реализации, а затем — на согласованном внедрении этого плана;
3) мы сосредоточены на своем стремлении заставить вторую сторону изменить свое мнение, чтобы мы смогли спокойно реализовать собственный план. Косвенно мы хотим заставить других измениться, себя же мы видим вне или над схваткой.
Однако в сложных и нестандартных ситуациях, когда участники имеют противоположные взгляды, мнения, намерения, интересы, не доверяют друг другу и могут действовать по собственной воле, в связи с чем результаты их действий непредсказуемы, стандартное сотрудничество не работает. Это демонстрирует следующий пример.
ПРИМЕР 1
Сьюзен Джонс — главный исполнительный директор большой больницы, в которой есть серьезные проблемы в экономической, технологической и социальной сфере.
С одобрения своего руководства Сьюзен намерена реализовать масштабный проект реформ. Она знает, что эти преобразования затронут интересы многих работников: врачей, медсестер, техников, администраторов, поэтому она не может сделать это в одностороннем порядке и решает провести переговоры. Для этого она формирует команду, куда входят главные менеджеры больницы: двадцать пять человек из всех отделений.
Сьюзен организует встречу рабочей группы, во время которой участники, объединившись в команду, могут договориться о плане преобразования; нанимает консультантов, специалистов, которые изучают проблемы больницы, предлагают решения и представляют свои доклады. Встречи команды фокусируются на том, что будет лучше для пациентов и для больницы в целом. Сьюзен настаивает на том, чтобы менеджеры отвлеклись от своих личных предпочтений.
В финале встречи команда достигает консенсуса по плану внедрения решения, рекомендованного консультантами. Участники расписывают, что должно сделать каждое отделение, чтобы успешно провести реформу, а также определяют стимулы и санкции, которые гарантируют своевременное внедрение изменений в рамках бюджета.
Сьюзен и ее команда довольны тем, что смогли решить такую важную и сложную задачу. Она рассылает письма всем сотрудникам больницы, объявляя запуск реформы. Но большинство встречает это объявление в штыки. Люди сомневаются в действенности реформ и беспокоятся о том, что им придется пожертвовать профессиональными стандартами, а также боятся, что это скажется на качестве их работы. Они обвиняют Сьюзен, своих менеджеров, консультантов и людей из других отделений.
По мере того как менеджеры внедряют свой план, они сталкиваются с неожиданными осложнениями, отсрочками, сопротивлением и расходами. Менеджеры удваивают усилия, но результаты становятся еще хуже. Клинические и финансовые показатели снижаются. Наконец совет объявляет, что проект трансформации провалился, и его отменяют. Сыплются взаимные упреки.
В приведенном примере Сьюзен Джонс совершила три типичные ошибки.
Ошибка 1. При обсуждении проекта реформ она сосредоточилась на общем благе и интересах больницы в целом. Следовательно, она проигнорировала критически важный момент: различные отделения и отдельные лица имеют совершенно разные взгляды на то, что происходит и должно происходить. К тому же Сьюзен не учла, что в результате реформы кто-то проиграет, а кто-то выиграет, а также, говоря о «благе в целом», закрыла глаза на неудобный факт: это справедливо только в том случае, если ее интересы (оклад и карьера) идентичны интересам всех остальных. Но последние во многом зависят от того, что происходит с их отделениями и работой.
Невозможно оптимизировать единое целое, т. к. не может быть такого однозначного понятия, как целое. Например, человек сам по себе целое, но он же и часть организации, которая тоже целое, а организация — это часть отрасли и т. д.
Все социальные системы состоят из многочисленных целых, которые представляют собой части больших целых (для обозначения того, что одновременно может быть и частью, и целым, писатель и журналист Артур Кёстлер придумал термин «холон» (примеч. авт.)). Каждое из этих целых обладает своими потребностями, интересами и амбициями. Каждое целое может быть частью множества больших целых.
Внутри больницы существует множество целых, которыми необходимо управлять.
Ошибка 2. Сьюзен и ее консультанты попытались однозначно сформулировать цель изменений, найти единственное решение и создать единый план действий. Но выполнение этих задач оказалось чересчур сложным для больницы, ведь в ней работает слишком много людей, имеющих собственные мнения и цели. Поэтому они не могли искренне и осознанно согласиться с предложенным планом, поскольку совершенно не понимали, как на них отразятся предлагаемые реформы.
Реальную реформу следовало проводить, не выбирая между заранее продуманными жесткими вариантами, а создавая новые по мере развертывания работы.
Ошибка 3. Сьюзен, ее менеджеры и консультанты думали, что для управления изменениями нужно заставить других людей — подчиненных, поставщиков, пациентов — изменить свои ценности, мышление и поведение. Однако такие действия немедленно вызывают сопротивление. Люди не против перемен, но они не любят, когда меняют именно их. В ходе проведения реформ абсолютно все должны быть открыты новым знаниям и переменам.
Когда мы не можем использовать стандартное сотрудничество нужно пробовать напряженное сотрудничество.
Применение напряженного сотрудничества предполагает следующее:
1. Мы должны сместить фокус с коллективных целей и гармонии в команде и двигаться в сторону принятия конфликта и связей внутри и вне команды.
В напряженном сотрудничестве мы работаем не на благо единого целого, а, скорее, на благо множества включенных друг в друга и пересекающихся целых.
Чтобы научиться работать с множеством целых, требуется умение применять в работе два дополняющих друг друга фактора. Эти факторы — сила (самореализация), проявляющаяся в самоутверждении, и любовь (воссоединение), проявляющаяся во взаимодействии.
В напряженном сотрудничестве нельзя исключительно взаимодействовать или самоутверждаться, нужно найти способ делать и то, и другое, циклически двигаясь от самоутверждения к взаимодействию с пониманием, когда и что применять. При этом мы должны обращать внимание на обратную связь — сигналы дисбаланса (переход границы), а затем предпринимать соответствующие шаги для восстановления баланса. Так, по мере того как взаимодействие продолжается и усиливается, оно начинает причинять нам дискомфорт из-за того, что мы вынуждены подчиняться или даже отказываться от защиты важных для нас вещей ради сохранения взаимодействия. Эта реакция (или ощущение неудобства) — сигнал, что пора перейти к самоутверждению и реализации того, что важно для участников. Но по мере того как самоутверждение становится все активнее, у нас постепенно возникает желание остановить его, проявить себя в ответ или дать сдачи. Такая реакция (чувство) говорит о том, что пора вернуться к взаимодействию.
2. Выбирая способ продвижения вперед, мы должны перестать настаивать на четком согласии по поводу нашей проблемы, ее решения и плана действий и настроиться на экспериментальный процесс, в котором учитываются различные точки зрения и возможности. Необходимо экспериментировать с ними, испытывать все имеющиеся возможности и шаг за шагом двигаться вперед. Нам нужно сделать шаг вперед, посмотреть, что получится, и затем сделать следующий шаг. Только попробовав новые приемы вместе, мы можем понять, какие из них сработают в нашей ситуации.
Путь вперед важнее нащупать, чем спланировать. Люди находят путь не обязательно потому, что у них есть хорошая карта или план, а потому, что «начав действовать, они достигают очевидных результатов в некотором контексте, и это помогает им разобраться в том, что происходит, что остается неясным и что делать дальше».
Таким образом, в напряженном сотрудничестве мы продвигаемся благодаря процессам, скорее, стихийным, чем продуманным. Стихийные стратегии реализуются путем проб и ошибок.
Движение вперед методом проб и ошибок означает умение использовать в переговорах методы диалога и чувствующего присутствия. При диалоге вы слушаете других как себя, эмпатично и субъективно («Я понимаю, что вы имеете в виду»). Чувствующее присутствие объединяет предчувствие (ощущение чего-то, что создается) и состояние пребывания в настоящем моменте, здесь и сейчас («Я слушаю не себя или другого, уделяя внимание только одной идее или человеку, а осознавая всю систему отношений»).
Начинается же напряженное сотрудничество в режиме загрузки, т. е. когда участники слушают только себя и свою историю, думая, что она единственно верная. Далее возможна дискуссия, когда участники выражают различные взгляды, происходит столкновение идей, какие-то из которых выигрывают, какие-то проигрывают.
3. Мы должны не пытаться изменить других людей и то, что делают они, а стремиться к полному включению в действие и желанию изменить себя.
Существует два способа описать наше отношение к определенной ситуации и ту роль, которую мы в ней играем. Первый способ — рассматривать себя как режиссера пьесы, который командует актерами на сцене, либо как зрителя, который смотрит эту постановку. В обоих случаях мы рассматриваем себя в отрыве от ситуации и снаружи, а ситуацию — как созданную силой свыше, режиссером.
Второй способ — рассматривать себя как одного из актеров или как зрителя пьесы такого рода, какие ставит бразильский театральный режиссер Аугусту Боал: публика у него также участвует в постановке и влияет на действия актеров на сцене. В данном случае мы рассматриваем себя как часть ситуации, как находящихся внутри нее — как одного из ее соавторов.
Напряженное сотрудничество требует рассматривать себя как часть проблемы, а не как внешнюю силу.
Если вы не часть проблемы, то не можете быть частью решения.
Главное, что нужно сделать для вступления в игру, — переместить внимание на себя. Если мы замечаем, что обвиняем остальных, сосредоточившись на том, что они делают и чего не делают, хотя мы этого хотим, нам следует обратить внимание на то, что делаем мы сами и что должны в себе изменить. Пока мы не разобрались, какой вклад вносим в сложившуюся ситуацию, у нас не будет иного способа ее изменить, кроме как навязав выход из нее свыше, принудительным образом.
Напряженное сотрудничество — это непрерывный процесс, во время которого важнее действовать, чем соглашаться. Критически важно создавать условия, в которых участники могут действовать свободно и творчески, и таким образом прокладывать путь вперед. Успех в сотрудничестве не означает, что участники согласились, полюбили друг друга или начали доверять друг другу — возможно, это произойдет, но, возможно, и нет. Успехом можно считать то, что они смогли выйти из тупика и сделать следующий шаг.
