Как повысить эффективность персонала с помощью performance review?

В Беларуси performance review (перфоманс ревью, далее — ПР) используется сравнительно недавно, и большинство руководителей пока не успели по достоинству оценить этот инструмент оценки эффективности работы персонала. Те, кто знаком с методом, описывают его как что-то среднее между собеседованием и психологической диагностикой.

ПР — это обзор эффективности работы сотрудников, т. е. обсуждение результатов работы за определенный период между сотрудником и его непосредственным руководителем. Во время такой встречи руководитель высказывает свое мнение о работе сотрудника, подчеркивает положительные и отрицательные моменты, благодарит за хорошую работу или дает конструктивную критику, если по каким-то показателям результаты оказались ниже запланированных.

Руководителю на заметку
Обзор эффективности работы — это не «разбор полетов» и не монолог руководителя. Это диалог между руководителем и его сотрудником, в ходе которого должен происходить обмен мнениями, поиск решения проблем.

Зачем нужен ПР?

ПР помогает достичь сразу нескольких целей:

• оценить эффективность деятельности персонала и определить перспективы;
• провести анализ через обратную связь, что позволит узнать потребности, проблемы, мотивацию работников и т. д.;
• своевременно поощрить работников, в т. ч. в виде премии, повышения в должности, обучения или выполнения запроса работника.

Главное преимущество ПР — это возможность для работника взглянуть на себя со стороны и продемонстрировать свои способности. Этот метод позволяет выяснить, насколько уровень компетенции сотрудника соответствует целям организации, способен ли работник достигать поставленных результатов, оправдывает ли ожидания работодателя. Кроме этого, он позволяет ответить на более глубинные вопросы: что мешает работнику эффективно развиваться на занимаемой должности? Подходит ли ему выбранная сфера деятельности? Что нужно сделать, чтобы помочь ему проявить себя?

Результаты ПР дают возможность принять объективное решение о том, достоин ли сотрудник материального поощрения, готов ли он к новому уровню ответственности и насколько подходит для решения задач, которые перед ним стоят.

Как использовать в работе?

ПР состоит из двух этапов:

1. Работник самостоятельно оценивает свои достижения за определенный период в виде отчета (эссе) о проделанной работе или отвечает на вопросы по заданной форме (учитывается предыдущая проверка знаний, аттестация).
2. Руководитель оценивает работника путем анализа деятельности (составляется рейтинг каждого работника).

Справочно: рейтинг представляет собой оценивание по нескольким критериям: уровень профессиональных навыков, производительность труда, вклад в работу группы, личный вклад (можно варьировать критерии оценки в зависимости от сферы деятельности работника).

Все эти механизмы позволяют собрать информацию о работнике, определить его профессиональную пригодность и получить обратную связь, что позволяет оценить еще и личностные качества.

Трудности при проведении ПР

Отсутствие практического результата после проведения ПР чаще всего связано с тем, что сотрудники не понимают, что от них хотят и для чего им это нужно. Ответственность за это лежит главным образом на руководителе. Именно он должен донести до работников, в чем заключается задача оценки эффективности их работы и чего с ее помощью можно достичь. Чтобы сотрудники не стремились исказить свои отчеты (эссе) и подогнать под шаблон, им нужно объяснить, что ПР — это возможность оценить их реальные достижения и помочь им улучшить свой профессиональный и материальный статус.

На практике возникает несколько ситуаций:

1. Работники пишут и отвечают по образцу, преувеличивая свои заслуги, стараясь таким образом получить привилегии. Поэтому руководителю нужно разработать алгоритм обратной связи (диалог по плану, опросник, анкету), который позволит получить развернутую информацию для оценки.

От редакции
Анкету оценки эффективности деятельности управленческого персонала вы найдете по ссылке

2. Большинство работников при доверительном общении с руководителем воспринимают признание ошибок как негатив и считают, что это повредит их карьере, особенно если имеют опыт наказания. Если грамотно организовать ПР и проводить его регулярно, работники смогут проверить и поверить, что опасности доверительное общение не несет. Чтобы избежать возможных конфликтов, анкеты должны быть анонимные.

Практика внедрения ПР

При внедрении в организации здравоохранения данного инструмента следует учитывать, что в каждом конкретном случае форма проведения ПР может меняться в зависимости от особенностей организации, профессиональной деятельности работника.

Из опыта директора частного медицинского центра

«Первая трудность, с которой столкнулся, — это критерии оценки. Мне трудно по одному опроснику оценить эффективность медицинских сестер и врачей. Поэтому для каждой категории персонала используются разные параметры оценки. Для меня ПР — это индивидуальное доверительное общение с работником. Мои работники обучены и знают, что вся информация будет конфиденциальной и не принесет им вреда, а только будет содействовать их профессиональному развитию и материальному благополучию. Хотя сначала были работники, которые, воспользовавшись форматом доверительной беседы, пытались перевести ее на уровень сбора слухов, домыслов. Пришлось это пресечь и еще раз объяснить суть, целесообразность ПР. Когда работники доверяют и понимают, что у них раз в год — считаю, что такая периодичность приемлема — появляется возможность заявить о себе и улучшить материальный доход, то, конечно, никто не откажется от участия. Правда, в ПР принимают участие только те работники, от которых зависит доход, репутация медицинского центра. Понятно, что для уборщиков помещений этот метод не использую».

Из опыта начальника отдела маркетинга медицинской организации

«В нашем отделе большое внимание уделяется тому, насколько принятый сотрудник соответствует ожиданиям — это способность работать в команде, вносить инновационные предложения и выдавать эффективные решения. Мы ценим и поощряем стремление к самообразованию и умение работать на результат. При внедрении ПР мы ушли от личного диалога и предоставили возможность один раз в год презентовать себя и свои умения.

Происходит это так. Работники (не все, а те, кто хочет изменений) посредством сети вступают в переписку с руководителем, где делятся мнением, проблемами, предлагают инновации. То есть происходит личная переписка, где руководитель поддерживает обратную связь (пять дней). Затем участники, желающие изменений, презентуют свой проект, а руководство их за это поощряет.

Также мы сохранили анонимные опросники: они нужны, чтобы поддерживать контакт со всеми работниками, которые должны понимать, что их мнение для нас важно.

Например, мы получили из опросников информацию, что персоналу необходима в работе свобода. Было принято решение: примерно 20 % времени работники занимаются собственными проектами и поиском идей, однако каждый из них должен предоставить анализ своей деятельности. Всех всё устраивает».

Комментарий эксперта HR

«Прежде чем внедрять ПР, руководитель должен ответить на вопросы: знает ли каждый сотрудник, что от него требует организация (соответствуют ли должностные инструкции); есть ли работники, которых можно “растить” и продвигать по карьерной лестнице, а какие сотрудники, наоборот, “тянут вниз”? И самый главный вопрос: доволен ли сотрудник работой и насколько? Естественно, на этот вопрос должен ответить сам работник. Если вы готовы к диалогу, делайте все поэтапно.

Этап 1. Подготовительный: объявление о начале ПР; рассылка и раздача анкет; сбор анкет; обработка и анализ; составление алгоритма и графика общения с сотрудниками.

Этап 2. Основной: проведение беседы; анализ встречи; принятие решений.

Этап 3. Итоговый: составление плана развития кадров; согласование.

Этап 4. Сопроводительный: контроль динамики выполнения.

Приведу пример влияния практик ПР на одного из работников медицинской лаборатории.

Еще до применения ПР мы ввели систему поощрений в виде материальных бонусов (премий). Естественно, бонусы имеют прямое отношение к зарплате: чем их больше, тем выше зарплата. Но даже финансовая мотивация не очень стимулировала ключевого специалиста. Он был безынициативным, его устраивало то, что он проводит исследования на приемлемом уровне, ему было достаточно имевшихся знаний. Но мы были заинтересованы, чтобы он принял участие в проекте. И в этом нам помогло ПР — мы составили индивидуальный план развития данного специалиста и объяснили ему, что подобный подход поможет продвинуться по карьерной лестнице. И это сработало! Специалист получил конкретный план развития и сумел решить профессиональные задачи.

Таким образом, данная методика сумела повысить мотивацию работника, он стал понимать, как и ради чего стоит развиваться. Это, прежде всего, личная победа сотрудника, а также грамотный подход руководства.

Однако важно понимать, что ПР занимает много времени у руководителей и подчиненных, это колоссальная нагрузка для всех. Но, как подтверждает приведенный пример, трудозатраты приводят к результату».

Заключение

Любой инструмент управления требует тонких настроек под конкретный коллектив, организацию и стиль управления. Прежде чем внедрять ПР, проведите оценку своих заместителей или тех работников, которые будут внедрять эту технологию и вступать в доверительный контакт с персоналом. Узнайте, можно ли им доверять, насколько они ценны в коллективе, как к ним относится персонал. И только тогда приступайте к другим работникам. 

От редакции
Анкету оценки удовлетворенности персонала вы найдете по ссылке

От редакции
Форму плана индивидуального развития специалиста вы найдете по ссылке