Расширение бренда медицинской организации: опыт клиники Мэйо

До середины 80-х годов 20 в. все, кто хотели попасть в клинику Мэйо, должны были ехать в Рочестер (штат Миннесота), поскольку клиника не имела филиалов. Уже во второй половине 70-х годов руководители Мэйо осознали, что в будущем могут возникнуть сложности, если у клиники будет единственный кампус в Миннесоте. Положение усугублялось еще и тем, что расходы на Федеральную программу льготного медицинского страхования престарелых и инвалидов стали предметом государственной политики. Хотя пациенты, чье лечение предусматривалось этой программой, не были убыточными, переход от «оплачиваемого обслуживания» к «коэффициенту заболеваемости» в середине 80-х годов снизил бы прибыль, поскольку изменения были вызваны необходимостью сдержать рост страховых выплат.

Учитывая указанные и некоторые другие обстоятельства, интуитивно понимая, что название клиники является ее активом (капиталом бренда), руководители Мэйо приняли решение о расширении бренда, которое включало в себя четыре рассмотренных далее аспекта.

Географическое расширение

Решение о расширении было принято в 1983 г. В 1986 г. был открыт кампус во Флориде, а в 1987 г. в Аризоне.

Важнейшей задачей при географическом расширении клинической деятельности было сохранение высокого качества медицинского обслуживания, т. е. воссоздание опыта лечения пациентов в открывающихся кампусах. Для этого руководители Мэйо предприняли две инициативы: 1) повторить в новых подразделениях как можно точнее опыт взаимодействия клиники с пациентами; 2) воссоздать в новых подразделениях культуру Мэйо с помощью опытных врачей и администраторов клиники.

Первая инициатива была реализована путем воспроизведения архитектурного дизайна Мэйо, площадей, планировки, оборудования осмотровых кабинетов, использования и адаптации рочестерских систем составления графика приема пациентов, ведения медицинских записей и лечебных назначений.

Для реализации второй в новые больницы к моменту их открытия было переведено по 25–40 опытных врачей и администраторов из Рочестера. Сюда перешла работать полностью укомплектованная административная команда вместе с руководителями вплоть до нижнего иерархического уровня.

Таким образом, все кампусы приступили к реализации плана превращения в копию клиники Мэйо.

Однако вскоре возникла непредвиденная проблема: при отсутствии четких инструкций, которые регламентировали бы отношения между новыми кампусами и Рочестером, руководители некоторых отделений стремились отделить свои программы от Рочестера, рассматривая его более как конкурента, чем как партнера; в результате стали усиливаться разногласия.

В 2004 г. руководители Мэйо решили положить конец разногласиям, объявив, что «единая клиника Мэйо становится заклинанием и стратегической целью». Это означало, что кампусы должны наладить между собой активное стратегическое, административное и клиническое сотрудничество.

В настоящее время все они выполняют единый стратегический план. В 2006 г. три кампуса начали одновременно использовать единую компьютерную программу администрирования, которая позволяет управлять такими функциями, как финансы и работа с персоналом.

Смена регионального статуса медицинских лабораторий Мэйо

Расширение бренда за счет медицинских лабораторий Мэйо (далее — МЛМ) было достаточно успешным. Оно не требовало значительных вложений, т. к. данный вид услуг был тесно связан с хорошо отлаженной повседневной деятельностью клинических лабораторий Мэйо.

В середине 80-х годов МЛМ, перейдя региональные границы, вышли на нацио­нальный и международный рынки. Их работа по-прежнему была сосредоточена на сложных лабораторных тестах, которые могут сделать лишь немногие лаборатории.

Успех деятельности МЛМ был обусловлен хорошо продуманной логистикой, обеспечивавшей получение и транспортировку образцов тканей, сообщением результатов с помощью электронной связи и устными консультациями при необходимости. МЛМ не просто делают лабораторные отчеты, а предоставляют клиентам-врачам возможность проконсультироваться со 150 экспертами, которые помогают использовать результаты исследований на практике.

Деятельность МЛМ относится к категории «бизнес для бизнеса» (B2B), клиентами этих лабораторий обычно являются крупные больницы.

МЛМ стали самостоятельным брендом в лабораторном бизнесе и по темпам развития значительно превзошли деятельность Мэйо, связанную с лечением пациентов.

Публикация информации о здоровье, создание сайта, организация телефонных линий

Издания. В начале 80-х годов руководители клиники Мэйо приняли решение об открытии административного отдела, который должен был публиковать информацию, касающуюся сохранения и улучшения здоровья. В 1983 г. стало выходить издание «Клиника Мэйо: Информационный бюллетень о здоровье», в 1990 г. — «Клиника Мэйо: Книга о здоровье для семьи». Это решение вывело бренд на потребительский рынок.

В отличие от многих других медицинских организаций, которые ежегодно тратят сотни тысяч долларов на рассылку информационных писем потребителям, клиника Мэйо за счет своих изданий не только укрепляет свой бренд, но и получает прибыль. Число ежегодных подписчиков на платные информационные издания «Клиника Мэйо: Бюллетень о здоровье» и «Клиника Мэйо: Источники здоровья женщины» составляет примерно 800 тыс. человек. В этих изданиях клиника не продает свои услуги. Они содержат полезную, достоверную и свежую информацию о здоровье, которая призвана просвещать потребителей и укреплять репутацию клиники как эксперта в области медицины1.

Сайт. В 1996 г. был создан веб-сайт под названием «Оазис здоровья» (MayoHealthOasis.com), который стал одним из первых сайтов, посвященных здоровью. В 2000 г. он был переименован в MayoClinic.com, поскольку клинике было удобнее заниматься брендингом, сохраняя единообразие названий. Бесплатный для пользователей, этот сайт пользуется большой популярностью, на нем фиксируется более 13 млн посещений ежемесячно. Финансируется он за счет рекламы и спонсорства компаний, производящих товары и услуги для здоровья, а также за счет поступлений от веб-сайтов, имеющих лицензию на одновременную публикацию размещаемой на нем информации.

Телефонные линии. Во второй половине 90-х годов отдел публикаций о здоровье создал две телефонные справочные линии «Клиника Мэйо: здоровый образ жизни» и «Спросите клинику Мэйо». Платные телефонные линии, предназначенные для крупных работодателей и страховщиков, были призваны помочь сотрудникам этих организаций активно улучшать свое здоровье. В рамках программы «Здоровый образ жизни» консультанты в индивидуальных беседах объясняют людям, каким образом им следует изменить стиль жизни с пользой для своего здоровья.

На телефонной линии «Спросите клинику Мэйо» работают дипломированные медсестры. Они помогают клиентам принять продуманные решения, касающиеся лечения различных заболеваний и использования имеющихся лечебных ресурсов.

Телефонную линию клиники Мэйо «Отказ от курения» обслуживают профессиональные консультанты, которые помогают курильщикам преодолеть никотиновую зависимость.

Формирование Системы здравоохранения Мэйо

В 1992 г. с началом реформирования здравоохранения многие руководители медицинских организаций стали опасаться оттока пациентов в связи с тем, что американское здравоохранение будет реорганизовано в региональные сети, в которых организации медицинского обеспечения, страховые компании вместе с врачами и больницами станут частью закрытой системы, ответственной за предоставление всех медицинских услуг определенным кругам населения.

Клинику Мэйо в Рочестере подобные проблемы также затронули. Крупные больницы и клиники вокруг кампуса стали создавать сети путем слияний и поглощений.

Поскольку клиника Мэйо была привлекательным партнером для ряда медицинских учреждений, руководители последних начали вести переговоры о присоединении и включении в состав Мэйо. К концу 1992 г. в состав Мэйо вошли две многофункциональные клиники и одна общественная больница, получившие статус региональных отделений Мэйо. Это поглощение стало первым из 13 подобных, которые осуществила Система здравоохранения Мэйо в течение последующих 12 лет.

Одновременно у руководства клиники Мэйо возникло опасение превратиться в монстра, который появляется на местных рынках только для того, чтобы завладеть здешними медицинскими учреждениями. Было необходимо позиционировать развитие сети так, чтобы это не выглядело захватом.

Решение заключалось в том, чтобы по возможности сохранить имидж местных лечебных брендов, соотнеся их в то же время с брендом Мэйо. Это было реализовано путем размещения надписи Mayo Health System более мелким шрифтом на логотипе под названием «поглощенной» больницы. При этом преднамеренно использовалось просто название «Мэйо», а не «Клиника Мэйо», чтобы избежать полного отождествления с последней и одновременно обозначить ее присутствие, контроль деятельности и гарантию высокого качества медицинского обслуживания.

Благодаря системе здравоохранения Мэйо, медицинское обслуживание на локальном уровне сначала стабилизировалось, а затем улучшилось. Кроме того, повысив эффективность деятельности, местные медицинские учреждения сумели значительно усилить свой потенциал.

Система здравоохранения Мэйо приносит ежегодную прибыль. Но особенно важно здесь то, что обслуживание пациентов было улучшено в 67 населенных пунктах. К тому же возрос поток пациентов, приезжавших из этих населенных пунктов в Рочестер.

Заключение

С точки зрения современной стратегии все четыре аспекта расширения имели успех. Они увеличили капитал бренда Мэйо за счет новых услуг и продуктов, носящих это имя. Однако расширение бренда таило в себе новые угрозы, в связи с чем потребовалась разработка мер по его защите.

От редакции
О мерах, предпринимаемых клиникой Мэйо для защиты своего бренда, читайте в журнале «Руководитель. Здравоохранение» № 1 (2019).