Текучка и неукомплектованность кадрами — с такими проблемами, пожалуй, сталкивается любая главная (старшая) медицинская сестра. В данной статье мы познакомимся с инструментом современного менеджмента, который поможет закрыть вопрос найма сестринского персонала и его удержания.
Для начала стоит ответить себе на вопросы, что ценят сотрудники в работодателе, почему ходят на работу?
Денежные средства. Они покрывают расходы на жизненно необходимые и иные потребности.
Комфорт на рабочем месте. Не забываем, что наши сотрудники — это наши внутренние клиенты. И они так же, как и внешние, делают нам бренд, рассказывая все, с чем им пришлось столкнуться на рабочем месте в течение рабочего дня, своим друзьям и знакомым.
Справочно: бренд — это не то, что организация думает о себе, а сумма всего опыта, всех мнений (от самого плохого до самого хорошего) всех людей, столкнувшихся с ней: от потребителя до абсолютно стороннего человека, который о ней что-то когда-то услышал и сформировал свое личное мнение. Здесь важно уловить разницу: не мы о себе думаем, а о нас думают другие люди.
Наверняка каждому работнику хочется идти на работу с удовольствием. И здесь главной (старшей) медицинской сестре очень важно создать доверительную, безопасную атмосферу для своих подчиненных. На первый план выходит задача трансляции сотрудникам поддержки, проявления человечности.
Другими словами, стоит задача создания комфортного рабочего места для своих подчиненных. Такого, чтобы каждый сотрудник желал привести в вашу организацию своего близкого родственника или друга. И это уже про лояльность: когда она есть — ваши специалисты останутся с вами даже в сложные времена.
Что же делать, когда с лояльностью не все так хорошо, как хотелось бы?
Во-первых, выстраивать систему развития своих кадров. Сотрудники будут вам благодарны, когда будут понимать все возможности своего профессионального развития внутри вашей организации.
Во-вторых, вовлекать медицинских сестер в решение насущных задач, поощрять их инициативу. Сегодня именно то время, когда стоит попробовать делать нечто новое — то, что вы еще не делали. В современном менеджменте существует много инструментов для вовлечения персонала в деятельность организации. Например, инструменты профессионального коучинга послужат отличной помощью главной (старшей) медицинской сестре для экологичного управления коллективом. И если нет возможности приглашать специалиста для проведения специальных командных мероприятий и собраний, стоит подумать о дополнительном обучении.
Процесс подбора кадров достаточно трудоемкий и времязатратный. Чтобы облегчить кадровую работу, можно использовать коучинговый инструмент Икигай, который применяется для описания портрета должности.
Справочно: икигай — японский термин, обозначающий меру осмысленности жизни.
Поиск персонала стоит начинать с определения образа, который мы ищем на вакансию. Чтобы это понять, надо задать себе ряд вопросов.
Ответив на все эти вопросы и прописав подробный портрет вакансии, можно будет просто сравнивать приходящих на собеседование людей со своим идеальным портретом и так получать конкретную оценку каждого кандидата. Впоследствии это позволит сравнить их между собой по полученному рейтингу кандидатов.
Формирование портрета должности — один из этапов под-
бора специалистов. Все же этапы подбора выглядят следующим образом:
Если кратко, Икигай — это баланс того, что я получаю от мира и что я ему отдаю. В нашем случае «Я» — это руководитель, «Мир» — это кандидат на должность.
На листе бумаги необходимо нарисовать систему координат из четырех десятибалльных шкал (рис. 1).
Рис. 1. Система координат баланса (общая)
Обе горизонтальные шкалы будут отвечать за полезность для руководителя (что руководитель получает от работника). Назовем их «Опыт сотрудника, компетенции» и «Выполняемый функционал (функции)».
Обе вертикальные шкалы — полезность для сотрудника. Дадим им имена «Заработная плата» и «Корпоративное стимулирование (бонусы)» — то, чем кроме заработной платы готов поделиться с работником руководитель.
Следует подумать над тем, что же потенциальный работник должен уметь делать и какой у него должен быть опыт в про-фессии.
Начинаем описывать от малого к большему (от 1 до 10). Или, наоборот, кому-то проще описать идеального сотрудника от 10 баллов (профи), а далее уменьшать требования до 1 балла.
Важно: 10 баллов = 10 критериев минимум. Больше можно, меньше — нет.
У идеального работника по шкале «Компетенции» будет описано минимум 10 его навыков и умений, важных для профессии, и какой-то максимальный опыт в работе. А по мере снижения балла будут снижаться и количество навыков и умений, и длительность опыта.
По этой же схеме описываем шкалу «Функционал», который руководитель ждет от сотрудника-профи на 10 баллов. Здесь логично задать вопрос: какой максимальный функционал сможет закрыть такой работник на 10 баллов?
После того как вы описали все свои ожидания по горизонтальным шкалам, стоит посмотреть, что можно предложить работнику по вертикальным шкалам «Заработная плата» и «Корпоративная культура (бонусы)».
Как правило, редкий руководитель думает об этом. Многие хотят взять хорошего специалиста за малые деньги и требовать от него работать за троих. Вариант, конечно, жизнеспособный, но как раз именно он и рождает текучку.
А ведь недостаток в заработной плате относительно рынка можно вполне перекрыть корпоративными стимулами. И об этом рекомендуется хорошо подумать каждому руководителю, самостоятельно оценив свои возможности.
Справочно: к корпоративным стимулам можно отнести доброжелательную атмосферу, печенье и чай (кофе) в офисе, кухню, где работники смогут разогреть себе обед, удобное расположение офиса или корпоративный автобус, который каждый день доставляет работников до места работы, корпоративные вечеринки, подарки от компании за определенные успехи, сокращенный на один час рабочий день в пятницу, предоставление корпоративного автомобиля и др.
Справочно: награды, которые находятся от 1 до 5 баллов, могут быть доступны всем сотрудникам, бонусы, которые ближе к 10 баллам, — за определенные заслуги конкретного специалиста.
Таким образом, появилась целостная картина специалистапрофи.
Руководитель может взять на рынке труда такого специалиста, но что он захочет взамен? Самое время подумать, нужен ли идеальный специалист на 10 баллов? Возможно, для выполнения функционала достаточно человека с умениями на 6 баллов? А может, вообще на 4 балла? Тогда и заработная плата, которая предлагается, будет справедливой — не на 10 баллов, а на 4. Это легко объяснит кандидату, почему он будет зарабатывать именно столько и что ему надо сделать (чему научиться или какой опыт наработать), чтобы получать, как коллега.
Визуализация Икигая — равносторонний ромб в нашей системе координат (рис. 2). Условно говоря, сколько взяли полезности, столько добра нужно и отдать.
Рис. 2. Система координат баланса (заполненная)
Это значит, что от кандидата, у которого компетенции на 6 баллов, мы требуем и функционал на 6, и денег ему платим на 6, и из списка бонусов также выдаем на 6.
Можно ли требовать от специалиста на 4 балла выполнения функционала на 5‒6 баллов? Можно. Мы проговариваем, что во время испытательного срока он должен подтянуть свои навыки с 4 до 6 (научиться брать анализы новым методом, подтянуть английский и т.д.), и тогда его заработная плата также вырастет до 6 баллов.
Когда готов оцифрованный портрет, можно ли экологично оценитькандидата, приходящего на собеседование, насколько он соответствует идеальному сотруднику? Конечно, можно.
Более того, движение по шкалам означает его рост на данном месте работы. А когда человек понимает, чему он может научиться на конкретном рабочем месте (чему — за свой счет, чему — за счет работодателя и когда), как будет расти его зона ответственности, функционал, а вместе с ними и заработная плата, это дает ему безопасность и уверенность в завтрашнем дне. Такой сотрудник в редком случае посмотрит в сторону другого работодателя.
Как видим, принцип соблюдения баланса «брать — давать» при подборе кадров прежде всего справедлив. Кроме того, с помощью коучингового инструмента Икигай процесс поиска персонала станет проходить более организованно. А конечный результат — крепкий штат сотрудников.
