Редакция: Марина Александровна, при рассмотрении вопросов организации в санатории отдела бронирования, его структуры, функций специалистов и обеспечения его деятельности вы отметили, что данный отдел является важным звеном в цепочке реализации санаторно-курортных услуг, а эффективность его работы непосредственно влияет на финансовые результаты деятельности санатория — объем выручки, ее рост, рентабельность, долю собственных продаж. При этом вы обратили внимание на то, что одна из главных задач руководителя — обеспечить сбор показателей деятельности данного отдела, чтобы иметь возможность оценить его эффективность. Предлагаю рассмотреть эти показатели и то, как обеспечить их формирование.
Марина Александровна: Действительно, без анализа данных работы ключевого для санатория подразделения сложно понять, насколько эффективно оно в своей деятельности, хватает ли менеджеров для приема всех входящих звонков, достаточно ли осуществляется коммуникаций для стимулирования спроса, правильно ли выбрано время работы отдела и т. п. Таким образом, принцип «управлять можно лишь тем, что можно измерить» имеет непосредственное отношение к отделу бронирования, когда мы говорим об обеспечении эффективности его деятельности.
Но учитывая, что понятие «эффективность» довольно неопределенное, для его конкретизации руководителю необходимо выработать критерии или показатели эффективности данного отдела. В качестве основного такого критерия рекомендую установить показатель динамики роста выручки, а не привычный для санаториев показатель загрузки номерного фонда. Для начала следует отталкиваться от общей выручки. Сегодня нормальной динамикой роста выручки санатория можно считать 15–20 % в год. Если этот показатель меньше, значит, имеются серьезные недоработки в управлении маркетингом и продажами, и, следовательно, есть необходимость «прокачать» отдел бронирования. Тем более что сегодня рыночная ситуация весьма благоприятна для развития санаториев. Этим важно успеть воспользоваться, ведь недополученный доход влечет не только образование дефицита средств на развитие, но и потерю конкурентоспособности. Иными словами, санаторий не только недополучает клиентов, но еще и уступает их конкурентам, теряя свой авторитет в глазах первых.
Ред: Но ведь показатель динамики выручки тоже достаточно общий. Свой вклад в него вносит каждый сотрудник коммерческой службы.
М.А.: Поэтому необходимо выполнить его декомпозицию на показатели, которые будут уже более предметно отражать эффективность работы отдела бронирования и его отдельных специалистов. Данных бухгалтерии и экономистов здесь уже будет недостаточно — необходима система отчетности коммерческой службы. Поэтому если этой системы нет, важно ее настроить. Современные технологии управления маркетингом и продажами предоставляют для этого практически готовые решения, в первую очередь, в виде имеющихся алгоритмов оценки и CRM‑систем, которые необходимо лишь грамотно настроить. Отраслевые настройки CRM‑систем сегодня тоже есть, в частности, у нашей компании, и часть российских санаториев этим уже воспользовалась.
Ред: Какие же данные необходимы руководителю санатория для оценки эффективности работы отдела бронирования и повышения качества работы менеджеров?
М.А.: Я бы выделила три основные группы таких сведений:
- данные о том, все ли поступающие в санаторий обращения принимаются;
- данные о конверсии принимаемых обращений в бронирования;
- данные о ведении клиентской базы.
Ред: Давайте подробнее рассмотрим вопрос о том, как обеспечить формирование каждого из этих показателей. Что насчет первого?
М.А.: Первый показатель позволяет понять, имеются ли потери клиентов на этапе их обращения в санаторий. При этом когда мы говорим о поступающих в санаторий обращениях, то имеем в виду не только телефонные звонки как живой канал коммуникации клиентов со специалистами, но и другие каналы — обращения на электронную почту санатория, обращения через форму на сайте, социальные сети, мессенджеры и т. д. Учитывать ежемесячное количество обращений и отслеживать необработанные необходимо по всем каналам продаж. Как отследить, все ли поступающие обращения принимаются?
Во-первых, необходимо вести форму учета, в которой перечислены все каналы коммуникаций и продаж и ежемесячно отслеживать количество поступающих по ним обращений. Это позволит постоянно держать в фокусе внимания количество обращений, поступающих по всем каналам, и качество их обработки.
Во-вторых, необходимо вести форму учета по каждому менеджеру. В нее необходимо вносить данные о том, сколько обращений принял и сколько бронирований сделал конкретный специалист. Показатели данной формы формируют основу системы мотивации сотрудников отдела бронирования и собственно премиальной части заработной платы каждого сотрудника. Как только появляются необработанные обращения, важно разобраться, почему это происходит. Исходя из нашей практики работы с санаториями, в большинстве случаев причина заключается в нехватке менеджеров по бронированию. Анализ показателей данной формы как раз и помогает руководителю понять, достаточен ли штат отдела бронирования для выполнения его функций, или же проблема в качестве работы специалистов.
Процесс сбора рассматриваемых данных лучше всего автоматизировать. Это, как я уже упоминала, можно сделать посредством внедрения CRM‑системы. С ее помощью можно также отслеживать эффективность проводимых акций и различных каналов продвижения. Вообще, сегодня необходимость внедрения этой системы в санатории уже не обсуждается. Она необходима для повышения аналитической культуры и полноценного управления взаимоотношениями с клиентами до этапа бронирования и после их выезда из здравницы.
От редакции
О функционале CRM‑системы и подготовке к ее внедрению в санатории читайте в публикациях «Как увеличить выручку санатория на 15 и более процентов с помощью CRM‑системы» и «Этапы подготовки к внедрению CRM‑системы в отделе бронирования санатория» в журнале «Руководитель. Здравоохранение» № 9, 10 (2019).
Ред: В чем особенности второго показателя и чем он так важен?
М.А.: Анализ данных о конверсии принимаемых обращений в бронирования позволяет получить информацию о качестве обработки менеджерами обращений клиентов, а точнее об эффективности работы каждого из них на всех пяти этапах продаж. Напомню, что речь идет о следующих этапах:
- установление контакта с клиентом;
- выяснение потребности клиента;
- презентация под потребность;
- работа с возражениями клиента;
- закрытие сделки, т. е. собственно продажа услуги, путевки.
От качества работы специалиста отдела бронирования на каждом из этих этапов непосредственно зависит конверсия обращений клиентов в бронирования, т. е. объемы той самой загрузки и роста выручки.
На что в данном случае следует обратить внимание?
Прежде всего менеджеров по бронированию необходимо научить устанавливать контакт с клиентом (особенно если это общение по телефону) и выяснять его потребности. Это залог установления доверительных отношений с клиентом, что является основой успешной продажи.
Умение выяснять потребности клиента важно для выбора той презентации, которая в наибольшей степени отвечает потребностям клиента и служит продаже услуги. Именно этот этап очень часто менеджеры пропускают, начиная быстро проговаривать стандартное представление, которое далеко не всегда отвечает на вопросы клиента.
Что касается презентации под потребность, то здесь важно составить краткое представление услуг санатория. Его нужно проработать совместно с менеджерами по бронированию так, чтобы презентация, что называется, «легла на язык», т. е. проговаривалась ими по телефону естественно, интересно и понятно для клиента, а не была стандартным ответом «проживание, питание, лечение» на вопрос о том, что включено в путевку.
Более того, таких презентаций должно быть несколько — по числу наиболее распространенных запросов от клиентов. Например, если клиент интересуется путевкой с лечением, ему должны быть перечислены одни преимущества, а если путевкой выходного дня — другие.
Для работы с возражениями клиентов важно создать так называемый обработчик возражений клиентов, в котором будут отражены выявляемые в процессе общения менеджеров с клиентами возражения и сценарии их обработки. Ведь если клиент озвучивает возражения, то это подходящий момент для того, чтобы убедить его в необходимости покупки, поскольку часто наличие у клиента возражений означает, что он думает о покупке, но пока еще испытывает вполне естественные сомнения. И от того, насколько грамотно менеджер сможет эти сомнения развеять, зависит, станет потенциальный клиент реальным или нет.
Наконец, этап закрытия сделки. Здесь важно обратить внимание на следующие моменты:
- действует ли у ваших менеджеров «правило официанта», когда сотрудник проговаривает все важные условия бронирования;
- отправляется ли клиенту в обязательном порядке подтверждение о бронировании;
- формируется ли это подтверждение и счет на оплату в программном комплексе санатория;
- есть ли возможность частичной предоплаты и может ли менеджер по бронированию отправить ссылку на предоплату банковской картой клиенту.
Эти и еще целый ряд технических вопросов необходимо регулярно отслеживать, чтобы работа отдела бронирования была эффективной.
Для качественной работы на всех пяти этапах продаж в санатории должен быть разработан специальный регламент, оформленный в виде корпоративной книги сценариев продаж. Наш опыт показывает, что в санаториях такой документ, как правило, отсутствует. Из-за этого клиенту бывает сложно понять, почему следует купить путевку именно у вас, даже если он заинтересован в покупке. К слову, наша компания готова помочь в разработке такого регламента.
Ред: Третий показатель — данные о наполняемости клиентской базы. В чем его значение?
М.А.: Прежде всего речь идет о том, чтобы все клиенты, которые воспользовались услугами санатория, были учтены в специальных формах, а еще лучше — в CRM‑системе, ведь каждый первичный клиент — это потенциальный повторный клиент. Необходимо также вести учет клиентов, которые обратились в санаторий, но не воспользовались его услугами.
Второй важный момент — это наличие контактов клиентов. Важны не только номера телефонов клиентов, но и адреса их электронной почты. Последнее необходимо для организации постпродажного обслуживания клиентов и коммуникаций с потенциальными клиентами. Наличия только номеров телефонов не достаточно — СМС‑сообщения раздражают людей, да и посредством их многого не скажешь. Обзвоны по телефону — достаточно трудоемкий процесс. Поэтому организация специальных технологических и информационных рассылок через электронную почту в настоящее время является наиболее удобным способом коммуникации. Очень важно ежемесячно контролировать то, как увеличилась база контактов, и своевременно принимать меры по корректировке процедуры сбора данных.
Наконец, для того, чтобы все это обеспечить, в отделе бронирования обязательно должен быть руководитель, который постоянно мониторит работу менеджеров и оперативно решает вопросы, направленные на повышение ее эффективности. Он должен быть освобожден от постоянного приема звонков для того, чтобы иметь возможность управлять отделом бронирования. Именно этот руководитель отвечает за качество работы всего отдела и при необходимости в случае сложной ситуации или работы с крупным заказчиком он подключается к процессу продаж.
Вот такие мероприятия необходимо реализовать для повышения эффективности работы отдела бронирования. Выполнить их несложно, особенно если аналогичную работу руководитель санатория или коммерческой службы уже проводил ранее. Если такой практики не было, то для этого целесообразно пригласить профильного специалиста, и уже через 1–2 месяца вы получите уверенность в том, что входящие обращения обрабатываются качественно и с максимальной конверсией. После этого можно задуматься об увеличении усилий, прилагаемых для продвижения услуг санатория. А мы с удовольствием поможем вам в организации данной работы.
Ред: Спасибо, Марина Александровна!
Д. Чимеренко
