Уроки управления клиникой Мэйо: подбор персонала

В продолжение цикла статей, основанных на анализе книги «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» Леонарда Берри и Кента Меломана, рассмотрим, каким образом клиника Мэйо подбирает сотрудников — ведущих игроков команды, оказывающих высококачественные услуги пациентам.

Никифоров Петр
960 Shape 1 copy 6Created with Avocode.

Клиника Мэйо — это выдающаяся клиентоориентированная организация, в которой сервис и отношение к своим клиентам поставлены на высочайший уровень. Пример Мэйо демонстрирует то, каких успехов можно добиться, если во главу угла поставить стремление сделать мир лучше.

Долгосрочным успехом, великолепным качеством услуг и высокими финансовыми результатами клиника обязана своим сотрудникам.

Мэйо делает много для того, чтобы в ее штате работали талантливые, высокопрофессиональные и перспективные специалисты, стремящиеся стать членами команды, чьи внутренние ценности и убеждения соответствуют принципам клиники, способные выполнять ее миссию. Это проявляется в требованиях, предъявляемых к новым работникам, и процедуре выбора кандидатов на соответствующие должности.

Требования, предъявляемые к кандидатам

Как показывают исследования, преуспевающие организации сферы услуг практикуют тщательно продуманный подбор персонала.

Правильно подобрать персонал несложно, когда вы знаете, каков должен быть идеальный сотрудник.

1.    В Мэйо практикуется метод отбора персонала, который можно обозначить как «внутренние ценности — прежде всего». Важнейшим критерием отбора является соответствие внутренних ценностей кандидата корпоративной культуре, в частности принципам клиники Мэйо, и в первую очередь принципу «нужды пациента превыше всего»*.

* Читайте П. Никифоров: «Принципы клиники Мэйо: «Нужды пациента превыше всего», № 4 (2018), с. 29 (примеч. ред.).

Иногда в штат клиники принимают людей, которые не идеально выполняют рабочие задания, но полностью соответствуют корпоративной культуре Мэйо. Их обучают дополнительно. В Мэйо считают, что человеку легче привить технические навыки и очень сложно, порой невозможно, изменить его внутренние ценности.

Подбор персонала, чьи внутренние ценности соответствуют ценностям клиники Мэйо, обеспечивает устойчивость ее корпоративной культуры, позволившей сохранить бренд в течение более ста лет.

2.    Однако клиника Мэйо должна не только сохранять свою корпоративную культуру, но и пополнять штат высокопрофессиональными специалистами. И клинике, и ее пациентам нужны опытные и умелые работники, знающие, как обеспечить высокое качество медицинских услуг, которыми всегда славился этот бренд. Поэтому Мэйо требует от работников, чтобы они в совершенстве владели техническими навыками, соответствующими занимаемой должности, в частности клинике необходимо, чтобы врачи были специалистами экстра-класса, ведь все, что требуется от врача, — это ставить точные диагнозы и лечить пациентов.

3.    Мэйо ищет таких сотрудников, которые стараются стать членами команды, стремятся к сотрудничеству с коллегами, открыты для критики и не считают себя умнее других.

Даже если в клинике образуется вакансия, которую нужно срочно заполнить, клиника не снижает требования к кандидатам.

На рынке труда сложилось мнение, что, для того чтобы работать в клинике Мэйо, нужно обладать способностями выше среднего уровня. С одной стороны, это хорошо, потому что таким образом осуществляется самоотбор подходящих кандидатов. С другой — плохо, потому что в клинику не попадают многие люди, которые могли бы здесь работать.

Репутация клиники, якобы принимающей в свой штат профессионалов «выше среднего уровня», мешает многочисленным специалистам узкого или, наоборот, широкого профиля предлагать свои услуги. Как и другие крупные организации, клиника Мэйо имеет множество должностей, для занятия которых не требуется университетского диплома с отличием и даже диплома колледжа. Организацию представляют сотни людей, работающих в регистратурах и приемных покоях, и им не нужны дипломы о высшем образовании. Но эти сотрудники, в соответствии с принципами Мэйо, должны в совершенстве владеть навыками общения и разрешения конфликтных ситуаций.

Процедура отбора персонала

В первоначальном отборе кандидатов даже на самые простые должности и в интервью с ними участвует так много людей, что остаются только те, кто действительно хочет работать в Мэйо.

Сама процедура отбора выглядит следующим образом.

После просмотра в отделе персонала и в отделе, где должна быть заполнена вакантная позиция, три–четыре кандидата приходят в кампус, чтобы пройти полуторачасовое собеседование.

Интервью проводит комиссия из 4–8 человек.

Справочно: коллегиальные интервью являются обычной практикой в клинике Мэйо. Их проходят все кандидаты — даже на должность генерального директора клиники.

Коллегиальные интервью включают стандартный набор из 8–10 вопросов, помогающих выяснить поведенческие реакции кандидата. Эти вопросы связаны с принципами, соблюдение которых позволит сотруднику добиться успеха в клинике Мэйо.

Кроме того, во время беседы проверяется, обладает ли кандидат специальными навыками, необходимыми для занятия вакантной позиции. Например, кто-то из членов комиссии может задать вопрос: «Можете ли вы описать ситуацию, когда вам пришлось не согласиться со своим начальником, утверждавшим, что вы допустили ошибку?» Отвечая на этот вопрос, кандидат невольно раскрывает информацию о себе, которая позволяет комиссии понять, насколько эффективно он способен разрешать конфликты.

Кандидата могут попросить рассказать о его участии в одном из успешно завершившихся проектов. Здесь комиссию более всего будет интересовать, какое местоимение чаще будет использовать кандидат: «я» или «мы».

Кроме того, кандидату могут предложить пояснить некоторые детали. Он, в свою очередь, имеет возможность задать вопрос на интересующую его тему, и этот вопрос может выявить те или иные его качества. Например, одна женщина, претендующая на должность медсестры, спросила: «До какой степени автономно я смогу действовать на этой позиции?» Тем самым она показала, что не понимает принципа работы в команде*, который культивируется в Мэйо.

* Читайте П. Никифоров «Принципы клиники Мэйо: «Медицина как наука кооперации», № 5 (2018), с. 43 (примеч. ред.).

При отборе медсестер используются также сценарии, которые имитируют ситуации, часто встречающиеся в клинической практике. Кандидат должен подумать и дать ответ, как он поведет себя в данной ситуации, а члены комиссии смотрят, как он будет разыгрывать предложенный сценарий. Кроме того, во время интервью комиссия обращает внимание на такие качества кандидата, как чуткость и умение работать в команде.

Заметим, что требования, предъявляемые к медсестрам, клиника не снижала даже в период нехватки квалифицированных кадров на рынке труда. Например, после собеседования одна из кандидаток на должность медсестры сказала следующее: «Мэйо слишком придирчива к тем, кого принимает на работу. Мой опыт составляет 17 лет. Медсестер сейчас не хватает. Поэтому стоит мне выйти на улицу, и я тут же найду, куда устроиться. А здесь во время интервью мне сразу три человека задавали вопросы. И никто из кандидаток не прошел отбор. Это невероятно».

Коллегиальные интервью, как и индивидуальные, позволяют оценить различные качества кандидатов: члены комиссии обмениваются мнениями и определяют, до какой степени кандидат соответствует требованиям организации и может ли он занять вакантную позицию. В итоге отбирается один человек, а бывает и так, что отсеиваются все претенденты.

Заключение

Клиника Мэйо — заботливый работодатель. Она принимает человека в штат, больше рассчитывая на его карьерное продвижение, чем просто на заполнение вакантной должности. Она прилагает немало усилий, чтобы найти кандидата, имеющего необходимые внутренние принципы, способности и потенциал развития, а затем работает над тем, чтобы привести в соответствие запросы работника и потребности организации.

Основные критерии отбора, практикуемые в Мэйо, следующие:

  1. соответствие внутренних ценностей кандидата ценностям корпоративной культуры клиники;
  2. гибкие психологические установки: стремление соответствовать требованиям организации, при необходимости — проявление решимости в изменении существующего положения вещей;
  3. хорошо развитые профессиональные навыки и умение работать в команде;
  4. потенциал дальнейшего профессио­нального роста;
  5. заинтересованность в карьерном росте, а не только в предлагаемой работе;
  6. лояльность к работодателю.

Руководителю любой организации важно помнить, что инвестиции в персонал — это финансирование успеха как отдельных работников, так и организации в целом. 

960 Shape 1 copy 6Created with Avocode.
Последнее
по теме
• • •

«Главной медицинской сестре важно быть грамотным управленцем и организатором»

Новую рубрику начинаем с разговора с Еленой Николаевной Семеновой, главной медицинской сестрой ООО «Медицинский центр Нордин». Поговорим с нашей гостьей о профессиональны...
Главная медицинская сестра № 1 (37) 2024
Shape 1 copy 6Created with Avocode. 353
• • •

Основные новшества ТК-2024: памятка руководителю

С 1 января 2024 г. вступают в силу изменения в Трудовой кодекс, внесенные Законом Республики Беларусь от 29.06.2023 № 273-З «Об изменении законов по вопросам трудовых отн...
Руководитель. Здравоохранение № 9 (129) 2023
Shape 1 copy 6Created with Avocode. 859
Задать вопрос в редакцию
Заказать звонок