В продолжение цикла статей, основанных на анализе книги «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» Леонарда Берри и Кента Меломана, рассмотрим, каким образом клиника Мэйо подбирает сотрудников — ведущих игроков команды, оказывающих высококачественные услуги пациентам.
Клиника Мэйо — это выдающаяся клиентоориентированная организация, в которой сервис и отношение к своим клиентам поставлены на высочайший уровень. Пример Мэйо демонстрирует то, каких успехов можно добиться, если во главу угла поставить стремление сделать мир лучше.
Долгосрочным успехом, великолепным качеством услуг и высокими финансовыми результатами клиника обязана своим сотрудникам.
Мэйо делает много для того, чтобы в ее штате работали талантливые, высокопрофессиональные и перспективные специалисты, стремящиеся стать членами команды, чьи внутренние ценности и убеждения соответствуют принципам клиники, способные выполнять ее миссию. Это проявляется в требованиях, предъявляемых к новым работникам, и процедуре выбора кандидатов на соответствующие должности.
Как показывают исследования, преуспевающие организации сферы услуг практикуют тщательно продуманный подбор персонала.
Правильно подобрать персонал несложно, когда вы знаете, каков должен быть идеальный сотрудник.
1. В Мэйо практикуется метод отбора персонала, который можно обозначить как «внутренние ценности — прежде всего». Важнейшим критерием отбора является соответствие внутренних ценностей кандидата корпоративной культуре, в частности принципам клиники Мэйо, и в первую очередь принципу «нужды пациента превыше всего»*.
* Читайте П. Никифоров: «Принципы клиники Мэйо: «Нужды пациента превыше всего», № 4 (2018), с. 29 (примеч. ред.).
Иногда в штат клиники принимают людей, которые не идеально выполняют рабочие задания, но полностью соответствуют корпоративной культуре Мэйо. Их обучают дополнительно. В Мэйо считают, что человеку легче привить технические навыки и очень сложно, порой невозможно, изменить его внутренние ценности.
Подбор персонала, чьи внутренние ценности соответствуют ценностям клиники Мэйо, обеспечивает устойчивость ее корпоративной культуры, позволившей сохранить бренд в течение более ста лет.
2. Однако клиника Мэйо должна не только сохранять свою корпоративную культуру, но и пополнять штат высокопрофессиональными специалистами. И клинике, и ее пациентам нужны опытные и умелые работники, знающие, как обеспечить высокое качество медицинских услуг, которыми всегда славился этот бренд. Поэтому Мэйо требует от работников, чтобы они в совершенстве владели техническими навыками, соответствующими занимаемой должности, в частности клинике необходимо, чтобы врачи были специалистами экстра-класса, ведь все, что требуется от врача, — это ставить точные диагнозы и лечить пациентов.
3. Мэйо ищет таких сотрудников, которые стараются стать членами команды, стремятся к сотрудничеству с коллегами, открыты для критики и не считают себя умнее других.
Даже если в клинике образуется вакансия, которую нужно срочно заполнить, клиника не снижает требования к кандидатам.
На рынке труда сложилось мнение, что, для того чтобы работать в клинике Мэйо, нужно обладать способностями выше среднего уровня. С одной стороны, это хорошо, потому что таким образом осуществляется самоотбор подходящих кандидатов. С другой — плохо, потому что в клинику не попадают многие люди, которые могли бы здесь работать.
Репутация клиники, якобы принимающей в свой штат профессионалов «выше среднего уровня», мешает многочисленным специалистам узкого или, наоборот, широкого профиля предлагать свои услуги. Как и другие крупные организации, клиника Мэйо имеет множество должностей, для занятия которых не требуется университетского диплома с отличием и даже диплома колледжа. Организацию представляют сотни людей, работающих в регистратурах и приемных покоях, и им не нужны дипломы о высшем образовании. Но эти сотрудники, в соответствии с принципами Мэйо, должны в совершенстве владеть навыками общения и разрешения конфликтных ситуаций.
В первоначальном отборе кандидатов даже на самые простые должности и в интервью с ними участвует так много людей, что остаются только те, кто действительно хочет работать в Мэйо.
Сама процедура отбора выглядит следующим образом.
После просмотра в отделе персонала и в отделе, где должна быть заполнена вакантная позиция, три–четыре кандидата приходят в кампус, чтобы пройти полуторачасовое собеседование.
Интервью проводит комиссия из 4–8 человек.
Справочно: коллегиальные интервью являются обычной практикой в клинике Мэйо. Их проходят все кандидаты — даже на должность генерального директора клиники.
Коллегиальные интервью включают стандартный набор из 8–10 вопросов, помогающих выяснить поведенческие реакции кандидата. Эти вопросы связаны с принципами, соблюдение которых позволит сотруднику добиться успеха в клинике Мэйо.
Кроме того, во время беседы проверяется, обладает ли кандидат специальными навыками, необходимыми для занятия вакантной позиции. Например, кто-то из членов комиссии может задать вопрос: «Можете ли вы описать ситуацию, когда вам пришлось не согласиться со своим начальником, утверждавшим, что вы допустили ошибку?» Отвечая на этот вопрос, кандидат невольно раскрывает информацию о себе, которая позволяет комиссии понять, насколько эффективно он способен разрешать конфликты.
Кандидата могут попросить рассказать о его участии в одном из успешно завершившихся проектов. Здесь комиссию более всего будет интересовать, какое местоимение чаще будет использовать кандидат: «я» или «мы».
Кроме того, кандидату могут предложить пояснить некоторые детали. Он, в свою очередь, имеет возможность задать вопрос на интересующую его тему, и этот вопрос может выявить те или иные его качества. Например, одна женщина, претендующая на должность медсестры, спросила: «До какой степени автономно я смогу действовать на этой позиции?» Тем самым она показала, что не понимает принципа работы в команде*, который культивируется в Мэйо.
* Читайте П. Никифоров «Принципы клиники Мэйо: «Медицина как наука кооперации», № 5 (2018), с. 43 (примеч. ред.).
При отборе медсестер используются также сценарии, которые имитируют ситуации, часто встречающиеся в клинической практике. Кандидат должен подумать и дать ответ, как он поведет себя в данной ситуации, а члены комиссии смотрят, как он будет разыгрывать предложенный сценарий. Кроме того, во время интервью комиссия обращает внимание на такие качества кандидата, как чуткость и умение работать в команде.
Заметим, что требования, предъявляемые к медсестрам, клиника не снижала даже в период нехватки квалифицированных кадров на рынке труда. Например, после собеседования одна из кандидаток на должность медсестры сказала следующее: «Мэйо слишком придирчива к тем, кого принимает на работу. Мой опыт составляет 17 лет. Медсестер сейчас не хватает. Поэтому стоит мне выйти на улицу, и я тут же найду, куда устроиться. А здесь во время интервью мне сразу три человека задавали вопросы. И никто из кандидаток не прошел отбор. Это невероятно».
Коллегиальные интервью, как и индивидуальные, позволяют оценить различные качества кандидатов: члены комиссии обмениваются мнениями и определяют, до какой степени кандидат соответствует требованиям организации и может ли он занять вакантную позицию. В итоге отбирается один человек, а бывает и так, что отсеиваются все претенденты.
Клиника Мэйо — заботливый работодатель. Она принимает человека в штат, больше рассчитывая на его карьерное продвижение, чем просто на заполнение вакантной должности. Она прилагает немало усилий, чтобы найти кандидата, имеющего необходимые внутренние принципы, способности и потенциал развития, а затем работает над тем, чтобы привести в соответствие запросы работника и потребности организации.
Основные критерии отбора, практикуемые в Мэйо, следующие:
Руководителю любой организации важно помнить, что инвестиции в персонал — это финансирование успеха как отдельных работников, так и организации в целом.
